Файл: ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ.pdf

4. Управление человеческими ресурсами проектов

Полная картина по загрузке сотрудников. Адванта позволит отражать в системе как проектные так и непроектные задачи сотрудников, что даст целостный взгляд на использование ресурсов компании. Гибкое планирование и переназначение ресурсов. Диаграмма Ганта отображает текущую загрузку сотрудников по проектам и задачам и позволяет подобрать ресурсы на новые проекты. Табели учета отработанного времени. Отражение часов по проектам и задачам, их согласование руководителями проектов и менеджерами подразделений позволит организовать детальный учет трудоемкости проектов и управлять эффективностью загрузки ресурсов.

Система мотивации участников проекта. Распределив проектные роли и указав ставки специалистов по выполненным задачам руководитель проекта сможет учесть вклад каждого сотрудника в результаты проекта. Сотрудник сможет в режиме онлайн отслеживать свое вознаграждение по проекту.

3.2. Опыт внедрения системы управления проектами «Адванта» на примере холдинга «Комос-Групп»

«Комос-Групп» является одним из наиболее крупных холдингов на территории Удмуртии и Пермского края, уже более двух лет успешно использует корпоративную систему управления проектами Адванта. Сейчас холдинг ведет до 40 проектов с общим объемом капиталовложений около 2 миллиардов рублей в год, отслеживая их реализацию в системе Адванта.

«Комос-Групп»—  компания, объединяющая одни из самых значимых предприятий производящих продукты питания на территории Удмуртии и Пермского края. В состав»Комос-Групп» входит три птицефабрики, четыре завода, производящие молочную продукцию, две фермы, завод комбикормов.
Реализация инвестиционных проектов, качество продукции и культура производства способствуют достижению основной цели —  развитию региона, содействуют реализации политики продовольственной безопасности. Группу отличает высокая степень вертикальной и горизонтальной интеграции —  от производства сырья до розничной реализации, оптимальное территориальное размещение производственных площадок, наличие сильных региональных брендов.

Предпосылками внедрения проектного управления и системы управления проектами «Адванта» явились несколько ключевых проблем, которые подтолкнули руководство управляющей компании к внедрению системы. Это сложность обмена информацией в условиях территориального распределения предприятий по Удмуртской республике и России, отсутствие должного уровня контроля над реализацией проектов на самих предприятиях холдинга, а также недостаточный уровень коммуникаций при обсуждении рабочих вопросов в проектах и невозможность хранения истории их решения.

Вследствие отсутствия полноценного инструмента управления, который объединял бы в себе всю проектную деятельность холдинга, инициированные проекты зачастую превышали запланированные бюджеты и сроки.

Для решения выявленных проблем, руководством «Комос-Групп» было принято решение о подборе и внедрении системы управления проектами холдинга. Инициативной группой были разработаны критерии выбора системы. Система управления проектами холдинга обязательно должна была содержать в себе возможности корпоративного портала, электронного документооборота, WEB интерфейс и диаграмму Ганта, личный кабинет руководителя и функционал учета времени, затраченного сотрудниками на реализацию проектов. Обязательным так же было требование наличия интерфейса на русском языке.

Проект внедрения «Адванты» длился около пяти месяцев и был разделен на несколько основных этапов. Самым первым из них стал запуск пилотного проекта в управляющей компании длительностью 2 недели, а в последствии система внедрялась сотрудниками компании самостоятельно.
В рамках пилотного проекта специалисты Адванта Групп в команде с сотрудниками управляющей компании холдинга провели обследование проектной деятельности холдинга и построению структуры проектов в системе. Было выделено три основных типа проектов:

Организационные проекты. В рамках этих проектов ведется деятельность по реорганизации холдингов и субхолдингов, обсуждаются вопросы слияний и поглощений.

Инвестиционные проекты. К ним относятся строительство и реконструкция производственных помещений, модернизация оборудования, разработка и усовершенствование продуктов.

Финансовые проекты. Это проекты, предназначенные для постоянного контроля финансирования проектной деятельности.

В ходе пилотного проекта, было решено запустить систему, в первую очередь, на финансовых проектах. В систему был загружен шаблон проекта. В результате, при инициации нового проекта, менеджеру больше не приходится расписывать все задачи. Он сразу получает готовый шаблон с регламентированными длительностями и связями между работами, по которым реализует проект, принимая их за директивные сроки. План проекта уже был подготовлен, оставалось только фиксировать результаты, заполнять данные и заниматься непосредственно реализацией проекта.

Шаблоны проектов имеют несколько типов: «Краткосрочный кредит», «Инвестиционный кредит», «Кредитная линия». В зависимости от шаблона автоматически выставляется продолжительность и связи с другими проектами. Это дает возможность менеджеру проекта более четко выстроить свой рабочий день. Каждый шаг регламентирован и, если по ходу выполнения возникают определенные отклонения, это сразу становится заметно руководству. Каждое действие задокументировано. На диаграмме Гантта всегда можно отследить приближающиеся к завершению задачи, и оценить картину по реализации проекта в целом.

Следующим этапом стал запуск инвестиционных проектов. В ходе настройки системы, были сформированы визуальные отчеты, которые с одного взгляда помогают понять текущее состояние проекта и его предметных областей.

За два года работа в системе Адванта перешла в стадию регламентированной операционной деятельности и стала сформировавшимся процессом. Любой новый проект, который инициируется в компании, всегда выносится на коллегиальный орган – инвестиционный совет. Если инвестиционный совет одобряет проект, то он в обязательном порядке заносится в систему управления проектами Адванта. С этого момента начинается строгий контроль над реализацией проекта со стороны проектного офиса.  Проектный офис отслеживает все отклонения и информирует о них руководителя проекта или ответственного куратора. Если замечания существенные – например, большие расхождения с базовым планом – проект вновь выносится на инвестиционный совет. С внедрением системы управления проектами Адванта инициацию и закрытие проектов удалось выстроить как процесс.

После внедрения системы Адванта проекты стали храниться в четко определенном месте и теперь доступны руководству в любое время. Появилась возможность делать гибкую отчетность по любому предприятию или отдельно взятому менеджеру. Ко всему прочему, в системе доступны проекты всех предприятий, входящих в холдинг, в том числе нескольких дочерних организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проанализирован методический и теоретический аспект внедрения механизма проектного управления и создания проектного офиса в рамках реализации проектов. Основными результатами данного исследования следует назвать следующие.

Во-первых, в рамках работы было проанализировано значительное количество теоретических источников в сфере проектного менеджмента. В результате анализа был сделан вывод о существовании различных подходов к определению категорий «проект», «команда проекта», «жизненный цикл команды проекта», «офис управления проектами» среди различных исследователей. В большинстве определений термин «офис проекта» или проектный офис представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта, которая определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Задачами такой структуры являются организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Деятельность такой структуры направлена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использование различных методов мотивации, административных методов на всех фазах жизненного цикла проекта.

Во-вторых, в ходе исследования были проанализированы основные цели и выгоды, которые можно получить от создания проектного офиса. Базовая цель создания проектного офиса: получение выгод от стандартизации методов, процессов и политик управления проектами. За этой простой формулировкой на самом деле стоит достаточно большой набор выгод, который, который потенциально можно получить. Среди них можно назвать следующие:

1. Эффективность распределения ресурсов и снижение издержек. ОУП координирует и распределяет ресурсы между проектами, что позволяет избежать конфликтов между проектами. Также Офис управления проектами позволяет оптимизировать ресурсы и сократить их количество, а, следовательно, и снизить затраты.

2. Поддержание методологии. Унификация процессов, общие метрики и показатели эффективности обеспечивают прозрачность в управлении проектами, позволяют снизить оперативные издержки и уберегают компанию от многих внутренних конфликтных ситуаций. Унификация и прозрачность позволяют лучше прогнозировать деятельность компании в части реализации проектов.

3. Соответствие стратегии. Сбалансированный портфель проектов, составленный в соответствии со стратегией компании позволяет чётко следовать к поставленным целям.

4. Обучение сотрудников и распространение проектной культуры в организации. Обучение сотрудников проектному управлению позволяет повысить производительность персонала и компании в целом. Наличие единого центра этого обучения в части проектного управления, а также единой методологии и концентрация информации в одном месте упрощают этот процесс.

5. Концентрация информации. Концентрация информации по проектам в одном месте позволяет сократить издержки на управление, повысить качество анализа информации, выявить причины перерасходов и отклонений.

Таким образом, формирование проектного офиса является отдельной задачей проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. И это является одним из важнейших разделов проектного менеджмента.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. . Мазур И. И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. - М.: Экономика , 2010. – 344 с.
2. . Управление проектами: международный подход / [под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро]. — М.: Омега-Л, 2009. – 511 с.
3. . Управление проектами / [под ред. Дж. К. Пинто]. - СПб. : Питер, 2010. – 411 с.
4. . Управление проектами: учебник для экономических направлений и специальностей вузов / Н. И. Ильин [и др.]. - СПб.: ДваТри, 2010. – 612 с.