Файл: ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, по оценкам профильных экспертов, одним из лучших методов планирования и реализации различных проектов является метод управления проектами. Западные специалисты главными преимуществами применения методологии управления проектами называют высокую надежность достижения целей проекта, а также значительное сокращение затрат и ресурсов для его реализации.

К настоящему моменту в мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, данная методология используется в большинстве крупных компаний мира. Широкое распространение получили и разнообразные программные средства управления проектами, которые установлены на миллионах компьютерах по всему миру. К примеру, пакет разработанный компанией «Microsoft», «MicrosoftProject» установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами «ProjectManagementInstitute» (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В 1998 году было основано его отделение в Москве.

Текущие социально-экономические условия нашей страны в настоящее время претерпевает значительные изменения. В соответствии с классическим подходом, под управлением проектами понимают управление изменениями. Этим обусловлена актуальность проблемы управления проектами для современной российской экономики, которая дает широкие возможности для применения проектного подхода.

Целью данной работы является систематизация теоретических представлений о деятельности по управлению проекта, формулирование рекомендаций по организации проектных офисов.

Для достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть основные особенности организации проектного управления;

- определить сущность проекта и проектного управления;

- рассмотреть деятельность участников проектного управления;

- проанализировать практику формирования офисов управления проектами.

Объектом исследования является система управления проектом как часть единой системы управления организацией.

Предметом исследования является создание проектных офисов как перспективного метода управления проектами.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Основные понятия и сущность деятельности по управлению проектами

Анализируя современные подходы к понятию проекта, можно сделать вывод о том, что проект является«временным» предприятием, которое предназначено для создания уникальных продуктов или услуг. Схожие определения в своих работах дают такие авторы как Г.Л. Ципес [21, с. 125], А.Ю. Сооляттэ[17, с. 46].

«Временный» фактор означает наличие начала и завершения у любого проекта - по достижению поставленных целей, либо возникновения понимания, что данные цели не могут быть достигнуты.

«Уникальный» фактор говорит о том, что создаваемые в рамках реализации проекта услуги или продукты имеют значительные отличия от иных продуктов и услуг. Среди примеров проектов можно назвать проект по строительству жилого дома, проект по разработке нового оборудования, проведение бизнес-реинжиниринга, организация разработки или внедрения программных средств, мероприятия по проведению рекламной компании, проведению выборов.

Другим важнейшим понятием, которое необходимо рассмотреть в рамках анализа данной проблемы является понятие «управление проектами». А.С. Воробьев рассматривает деятельность по управлению проектами как приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Задачей руководителя проекта, является поиск оптимального сочетания между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта для удовлетворения данных требований и ожиданий.

Управление проектами подчинено четкой логике, связывающей между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Г.Б. Зинченко пишет, что проект обязательно должен обладать одной либо несколькими целями. Динер А.И. понимает под целями не только конечные результаты проекта, но также выбранные пути достижения этих результатов.

Для достижения целей проекта могут быть использованы различные способы. Для того, чтобы сравнить данные способы необходимо определить критерии успешности достижения поставленных целей. Зачастую, основными критериями оценки различных вариантов исполнения проекта являются сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Другими критериями и ограничениями являются ресурсные.

В.Ю. Пестов отмечает, что любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, которые в совокупности называют жизненным циклом проекта. В этом случае, возникает понятие процесса управления проектами – действия, которые необходимо предпринять для реализации различных функций управления проектом. А.А. Ляхов считает, что процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

- процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

- процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

- процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

- процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

- процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Большинство экспертов отмечает, что вопросы эффективного управления проектами обусловлены необходимостью интеграции информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой[17, c. 45]. Следует отметить, что покупку необходимого специализированного программного обеспечения нельзя приравнивать к успешной организации системы управления проектами на предприятии.

1.2 Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 — все в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если — больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии ProjectManagementInstitute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами[3, c. 34].

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)2

ProjectManagementInstitute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — SpecialInterestGroups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал BusinessWeek поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

2.1. Основные типы проектных офисов

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов, связанные с объектным измерением. Следует подчеркнуть, что речь пойдет не столько о функциях таких проектных офисов, сколько о некоторых особенностях их формирования и работы.

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления — проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата[24, c. 132].

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.