Файл: ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ.pdf

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений).

Обозначенная проблема обычно требует комплексного решения, а именно:

1) централизации управления на уровне управляющей компании, что подразумевает создание центрального проектного офиса, ответственного за стандартизацию и тиражирование общих принципов проектного управления, а также консолидацию информации по всем проектам компании;

2) создания полнофункциональных проектных офисов на уровне бизнес-единиц, работающих в соответствии с установленными на более высоком уровне правилами, но только в рамках своих бизнес-направлений.

Достаточно распространена практика создания проектного офиса в рамках IT-подразделения крупной компании (особенно это характерно для банковской сферы). В данном случае сложно выделить собственный объект управления, ведь проекты, в которых участвуют специалисты IT-подразделения, в большинстве своем не ограничиваются сферой информационных технологий. Однако проблемы, связанные с недостатком полномочий проектного офиса IT-подразделения, обычно существенно меньше преимуществ, которые дает системное управление IT-составляющей проектов. Более того, повышая уровень зрелости своих подходов к управлению, IT-подразделения ускоряют процесс повышения уровня зрелости во всей компании.

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами. 

• Проектный офис как инструмент создания КСУП. В силу того, что базовый проектный офис, как правило, обладает существенными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания/развития корпоративной системы управления проектами.

С течением времени многие организации пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в деле создания и обеспечения эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. При этом обычно стратегия развития КСУП предусматривает постепенное расширение площадки внедрения — от выделенного проекта или проектов одного типа (например, проектов одного из функциональных подразделений) ко всем проектам компании. В любом случае, проектный офис обеспечивает как создание / развитие КСУП, так и ее работоспособность.

• Проектный офис как инструмент управления непрофильными активами. Управление непрофильными активами с точки зрения проектного управления, по большому счету, не является какой-то особенной задачей, но в силу того, что в последнее время многие компании сталкиваются с необходимостью реализации системного подхода в отношении таких активов, рассмотрим этот вопрос более подробно.

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций.

Как правило, с вопросом управления непрофильными активами сталкиваются:

1) организация, выходящая на новые рынки, реализующая программу диверсификации бизнеса или программу повышения эффективности, подразумевающую избавление от «лишнего груза» в виде, например, объектов социального назначения или направлений деятельности, которые выгоднее вывести на аутсорсинговую схему; для такой организации «непрофильность» является вопросом времени;

2) инвестиционно-финансовые институты, которые по различным причинам становятся владельцами нехарактерных для себя бизнес-единиц; этим организациям нужно не разовое решение по управлению одним из непрофильных активов, а система, позволяющая управлять портфелем таких активов.

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом. Такой проектный офис может обеспечить:

1) мониторинг программы преобразований;

2) поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

2.2. Практические подходы к организации проектного офиса

Даже если система управления проектами в компании достаточно развита (методология, информационная система, наличие выделенного проектного офиса), реализацию крупных проектов / программ (в том числе инвестиционно-строительных и программ развития) осложняет «ресурсный голод» — дефицит специалистов, способных взять на себя необходимые управленческие функции.

Возможна ситуация, когда организации необходимо реализовать масштабную программу, но практикуемые управленческие подходы и конструкции довольно громоздки и негибки, что характерно для государственных органов власти.

В обоих случаях решением задачи по организации общего управления программой или обеспечению выполнения хотя бы части управленческих функций, связанных с администрированием программы, может стать привлечение внешней компании. Опыт показывает, что решение о передаче части или всех функций проектного офиса на аутсорсинг может быть полезным для компании практически из любой отрасли. Ключевым в этом случае является обеспечение качества работы такого проектного офиса, на которое влияют опыт и подход предоставляющей аутсорсинговые услуги компании, перечень отработанных практик, используемых специалистами проектного офиса, наличие и функционал используемой проектным офисом информационной системы и другие аспекты.

При применении подходов, предусматривающих создание проектных офисов, компания может столкнуться с рядом проблем. Некоторые такие проблемы могут «жить» в организации годами, т.к. почти всегда это связано с очень болезненным разделением полномочий и зон влияния топ-менеджмента.

В случае одновременного выделения в организации подразделений с функциями стратегического проектного офиса и базового проектного офиса необходимо уделять особое внимание определению / разграничению их зон ответственности и выстраиванию их совместной работы. В своей практике мы не раз встречались с ситуацией, когда деятельность двух подразделений была недостаточно согласованна, что не могло не сказаться на качестве / эффективности проектной деятельности компании.

Стратегический проектный офис стремится обеспечить качественную реализацию проектов портфеля (фактически, определить правила управления проектами), а базовый проектный офис — определить процедуры, необходимые для принятия решений о включении проектов в портфель, для скоординированного управления проектами (общие ресурсы, взаимоувязанные по работам / результатам проекты и пр.). В результате может произойти наложение зон ответственности двух проектных офисов. Возможным решением может стать объединение таких проектных офисов для выстраивания сквозной системы управления от портфеля до проектов.

Достаточно распространена ситуация, когда у специалистов проектного офиса, вне зависимости от его типа, недостаточно полномочий для выполнения своих функций. Не секрет, что зачастую положение специалиста в иерархии функциональной структуры влияет на его статус сильнее, чем то, какую роль он выполняет (в том числе в рамках системы управления проектами).

Это может приводить к существенному ослаблению влияния руководителя проекта на команду проекта, если, например, в нее входят руководители департаментов компании, а руководитель проекта является специалистом управленческого проектного офиса (уровень отдела), который структурно входит в другой департамент.

Другой пример: специалист базового проектного офиса собирает отчетность по проектам компании, направляет запрос о предоставлении информации руководителю проекта, который может являться руководителем другого структурного подразделения. Если такой запрос не подкреплен статусной подписью, то он вполне может быть отложен до момента, «когда появится свободное время».

Универсального решения здесь не существует. Тем не менее можно порекомендовать следующее.

ГЛАВА 3. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМ ОФИСОМ

3.1. Практические аспекты применения информационной системы в проектном офисе

Исследования большинства авторов показывают, что увеличение числа и повышение уровня сложности проектов обусловлено ростом и развитием крупных и средних компаний. Как следствие, возникают новые типы проектов, которые различаются по таким характеристикам как размер и состав проектной команды, использование внешних и внутренних ресурсов, длительность проекта.

В связи с этим, организация процессов контроля выполнения текущих проектов, отслеживание нагрузки персонала, принятие обоснованных решений становится все более трудной и сложной задачей. Как уже было обозначено в настоящей работе ранее, одним из решений вышеприведенных задач является корпоративная система управления проектами, офис управления проектами является обязательным элементом такой системы. Обеспечение реализации стратегических планов - ключевая цель проектного офиса, она может быть достигнута за счет создания и поддержки корпоративной системы управления проектами.

Одной из таких систем является система управления проектами «Адванта», основные возможности системы и особенности ее внедрения в деятельность проектного офиса будут рассмотрены далее.

1. Управление инициацией проектов и генерация идей. @Адванта предоставляет специальный сервис сбора идей от сотрудников. Управление проектным офисом предполагает сбор идей новых проектов и последующего их отбора.

2. Оценка проектов. Система дает возможность организовать онлайн обсуждение проектов, их первичную оценку профильными экспертами и по результатам подготовить автоматизированный сводный отчет по новым инициативам. Адванта предоставляет необходимую сводную отчетность для инвестиционного комитета, который будет принимать решение о допуске проекта на следующую стадию рассмотрения.

3. Stage-gate процесс отбора проектов. Система позволяет отразить весь цикл заявки на новый проект от появления идеи до его запуска. Весь процесс является прозрачным как для инициатора, так и для экспертных групп. Связь проектов со стратегией компании позволяет отбирать только значимые проекты.

4. Система управления портфелем проектов позволяет увязать проекты со стратегией. Есть возможность связать в системе стратегические планы компании и реализуемые проекты и по статусам проектов отслеживать реализацию сводного плана. Визуализация целей компании и стратегии развития позволит каждому участнику проекта осознавать вклад его задач в успех компании в целом. Адванта предоставляет единую панель управления проектами, на которой руководство компании сможет быстро увидеть текущий статус проектов и отклонения от плановых показателей.

5. Интерактивные отчеты. Через интерактивные отчеты любой руководитель сможет перейти на карточку конкретного проекта, получить детальный анализ его хода и отследить все события, которые происходят в проекте в режиме реального времени. Проектный портал для каждого проекта. Участники проекта будут объединены в системе в рамках единой страницы, на которой сведена вся необходимая информация по проекту. Онлайн коммуникации и инструменты совместной работы с документами позволят сотрудникам оптимально выстроить процесс реализации проекта в едином удобном инструменте.

6. Оперативное управление проблемами и рисками. Система позволяет регулярно отслеживать ситуацию по проектам и, в случае необходимости, подключать к разрешению проблем группы экспертов из различных подразделений через онлайн обсуждения. Руководитель проекта получает помощь в тот момент, когда она ему действительно нужна.