Файл: Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Тема курсовой работы «Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов».

Актуальность работы заключается в том, что в ней с учетом современных научных подходов рассматриваются факторы, влияющие на обучение и развитие человеческих ресурсов. Это важно для изучения, поскольку на сегодняшний день экономические процессы современности требуют от каждого руководителя компаний любого масштаба постоянного преобразования бизнеса, в том числе применения более эффективных и доступных методов развития и обучения человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы было рассмотреть факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов, отметить их роль в улучшении работы организаций и фирм.

Достижение цели осуществлено автором путем последовательного решения исследовательских задач, включающих в себя:

- изучение значения управления человеческими ресурсами в организации персоналом;

- исследование действий по обучению и развитию человеческих ресурсов как конкурентного преимущества организации;

- определение основных критериев измерения эффективности обучения службы персонала;

- выявление критериев измерения эффективности работы и обучения;

- практическое применение критериев измерения эффективности обучения

При комплексном изучении темы автором бы­ли использованы такие методы, как: системный анализ, синтез имеющихся данных, срав­нение, сопоставление, обобщение.

Основным методом работы над темой стало изучение имеющейся литературы и источников по исследуемой проблеме.

Практическая значимость работы состоит в создании научно-достоверной картины факторов, влияющих на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов. В работе рассмотрены предпосылки к более глубокому пониманию тех обстоятельств, которые имеют отноше­ние к развитию обучения и возможности развития человеческих ресурсов.

Структура данной работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Роль и значение управления персоналом

1.1. Человеческие ресурсы в организации

Под термином человеческий потенциал понимаются качества людей, принципиально влияющие на результаты активности, в которую они вовлечены. В силу этого в работе любого руководителя самым важным аспектом была и остается работа с людьми. Одной из самых трудных задач в работе менеджера (директора) по персоналу является перенос осознания этого аспекта в головы менеджеров, которые работают с ним рядом, потому как зачастую они всеми силами уклоняются от этой части деятельности. Каждый мотивирует это озабоченностью своим направлением. Это глубокая ошибка, которая принципиально отличает российский подход от англосаксонской системы управления, где каждый руководитель отлично понимает, что если он стал менеджером любого звена, он должен заниматься управлением людьми. Он должен с ними общаться, заниматься их проблемами, их развитием, осуществлять инвестиции в этих людей.^[1]

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально­экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Сегодня в организациях, входящих в состав холдингов, крупных российских и международных компаний, показатели эффективности разрабатываются и устанавливаются централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице компании.

Рассматривая организацию в принципе как нечто общее можно видеть что, как правило, ее президент производственник, который мало уделяет внимания людям и тому, в каком направлении движется организация. Он много работает и по типу является управленцем классического типа. Бухгалтерия продолжает эту же тенденцию, так как главный бухгалтер ориентирован на результат и поддержание системы. Отдел по работе с персоналом также ориентирован на краткосрочные результаты. Отдел продаж стремится максимально ориентироваться на результат и внедрять новое. В отделе маркетинга присутствует некое видение будущего, он в целом не ориентирован на результат.

Управление персоналом можно определить, как область знаний, связанную с целенаправленным координированием деятельности персонала в соответствии с целями и задачами организации. Подразумевающий поиск и обучение персонала, этот процесс апеллирует к организованному воздействию на сотрудников компании в рамках стимулирования их рабочей деятельности с целью улучшения функционирования организации в целом.^[2]

В самостоятельных организациях показатели эффективности разрабатываются профессиональными экспертами с привлечением ключевых менеджеров организации, устанавливаются генеральным директором и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице организации.

В любом случае, формирование критериев измерения эффективности работы службы персонала происходит исходя из конкретных задач, исполнение которых и является работой служб и отдельных сотрудников. В свою очередь, задачи формируются исходя из целей организации. Возникает цепочка процесса организации деятельности компании: «цели — задачи — работа по их исполнению — оценка результата с помощью критерии измерения эффективности работы службы персонала — при необходимости корректирующие действия».^[3]

Таким образом, все критерии измерения эффективности работы службы персонала каскадируются сверху вниз — они должны быть связаны. Понятно, что у отдельного рабочего, инженера или программиста-разработчика, не будет того набора всех критериев измерения эффективности работы службы персонала, которые существуют на предприятии — ему это и не нужно. У него будет своя часть, и у него могут быть свои задачи, которые ему поставил руководитель отдела.

Как показывает отечественная и мировая практика обязательно критерии измерения эффективности работы службы персонала, спускаемые сверху вниз, должны отражаться в тех задачах, которые исполняет рядовой сотрудник, не говоря уже о менеджерах среднего звена. Иначе смысл этой системы теряется. Должна быть связь, сверху вниз — постановка, и снизу вверх идет обратная связь — исполнение. Тогда эту систему можно контролировать и управлять ей. К сожалению, у нас часто все это замирает на уровне руководителей отделов. То есть менеджеры собираются на совещание у директора, где каждый получает свои задачи, ставятся цели на год, определяются KPI, все расходятся и тихо начинают работать. Но при этом не происходит каскадирования вниз, нет делегирования полномочий и нет разделения ответственности.

1.2. Обучение и развитие человеческих ресурсов как конкурентное преимущество

В конце XX века произошел скачкообразный рост популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы и учебные программы обучают знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помогают опытным руководителям достичь большего совершенства. Существует обширная литература, в которой обсуждаются разнообразные подходы к обучению и развитию

Однако, например, в менеджменте, образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях. Выводы, сделанные на основе таких наблюдений, тоже часто применяются неверно.

В последние годы предпринимались серьезные попытки помочь руководителям стать более успешными. Обычно программы, направленные на развитие основаны на методах, разработанных поведенческой наукой, — тренировка восприимчивости, работа в группах и т. п.

Исследования показали, что влияние этих программ часто может быть ограничено климатом в самой организации — тем, насколько философия компании позволяет менеджерам применять полученные на тренинге навыки.

Однако даже если обучение и развитие соответствует климату организации, некоторые присущие организации особенности могут стать препятствием для применения навыков, полученных в ходе тренинга.

В силу этого в процессе работы и обучения организации должны давать людям возможность развивать в себе как можно больше разных ролей. Таким образом, люди растут личностно и могут лучше понять работу своих коллег. Маркетинг нередко незнаком с проблемами производства, а производственники могут не понимать давления, которое испытывают сотрудники отдела маркетинга; полезно дать руководителям обоих отделов возможность ближе узнать проблемы друг друга. Люди могут стать эффективными менеджерами, только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты. Например в израильской армии офицер не может быть повышен в звании, пока не отработает установленное время в своем звании в разных функциях «по горизонтали». Он должен увидеть организацию с разных точек зрения — и как сотрудник штаба, и как полевой командир. В соответствии c синергетическим методом Адизеса, в компании необходимо сформировать инициативную группу. Сотрудники производственного департамента проводят обсуждение разных проблем маркетингового отдела; сотрудники отдела маркетинга помогают людям из финансов; и т. д. Суть в том, что люди работают наиболее продуктивно, если им удается несколько отстраниться от обсуждаемой проблемы и посмотреть на нее со стороны. Поэтому, например, врачи не лечат собственных родственников. Кроме того, такая взаимная поддержка помогает людям узнать больше о работе друг друга и продолжить развитие тех профессиональных качеств, которые в их повседневной работе оказываются не востребованы.^[4]

Многие курсы и тренинговые программы есть не что иное, как программирование. Они дают человеку некий набор инструментов, которые он может использовать, решая текущие задачи. Британцы славились своим подходом к обучению государственных служащих, особенно тех, кто служил за пределами Британии. Сила Британской империи была напрямую связана с организаторскими способностями ее администраторов. Прежде чем отправиться на службу в какую-нибудь из колоний, чиновники проходили серьезную подготовку, практически равнозначную программированию. Их учили, что нужно делать в каждой конкретной ситуации. Такая стандартизация и превращение в рутину основных процедур позволили небольшому количеству британцев управлять массой колоний. И в Индии, и в Африке чиновники в сходных ситуациях руководствовались одними и теми же правилами. В Гане во главе каждого министерства стоит администратор — главный секретарь; ему подчиняются несколько административных работников. Профессиональные администраторы переходят из министерства в министерство каждые несколько лет — традиция, берущая начало еще со времен британского правления. Такой администратор может очень быстро переориентироваться и начать работать в новом министерстве. Независимо от задачи, административный процесс неизменен. Очевидно, что основное назначение такой системы — контроль, хотя с управленческой точки зрения она может быть совершенно никчемной, так как разные организации требуют разных структур и процедур.

Развитие современной экономики определяется не простым ростом

объемов производства, а той его составляющей, которая происходит за счет

различного рода инновационных, качественных сдвигов в хозяйстве. Между

тем основная часть инновационных сдвигов генерируется в процессах детальности людей.^[5]

Формирование человеческого капитала организации является ее конкурентным преимуществом. И в первую очередь это касается группы ключевых менеджеров, руководителей, реализующих хозяйственную стратегию организации. Как правило, это руководители уровня заместителей генерального директора по направлениям. Базовые элементы лидерства состоят из ряда управленческих навыков и лидерских качеств, которые представляют собой обязательные требования к руководителям в организации, поскольку эти навыки и качества необходимы для проведения в жизнь хозяйственной стратегии организации.

Чтобы сформировать план развития ключевых менеджеров, необходимо определить, на каком уровне владения лидерскими компетенциями они находятся. Это делается с помощью проведения ассессмент-центра, на котором выявляются лидерские компетенции участников на основе требований базовых элементов лидерства. Ассессмент­центр, или центр оценки, — это метод оценки потенциала сотрудников для определения их сильных и слабых сторон требующих развития. В качестве стандартов соответствия берутся действующие в организации требования к базовым элементам лидерства. Эти требования могут быть разработаны самой организацией, либо могут применяться требования, действующие в международной практике. Как правило, это глубоко проработанные и актуализированные стандарты, применяемые подавляющим большинством компаний во всем мире. Работая в рамках международных стандартов, организация выводит себя на мировой уровень соответствия лидерским компетенциям.