Файл: Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов.pdf

Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов в обязательном порядке должны учитывать материальный аспект обучения и развития персонала.

Перемены, происходящие в организации или вокруг нее, технологические новшества, изменение стратегии, бизнес-плана, структуры организации, вывод на рынок новых товаров и услуг, продвижение сотрудника на новую должность — основные источники возникновения потребностей в обучении и развитии. Подобные преобразования неизбежно влекут за собой изменение существующих компетенций, а также введение и развитие новых, которые понадобятся сотрудникам для выполнения ими профессиональных задач в настоящем и в будущем.^[20] Возникает настоятельная потребность в обучении и развитии персонала, в приобретении сотрудниками новых навыков и компетенций, которые помогут вывести организацию на новые уровни производительности, прибыльности, эффективности и успешности в целом.

Определяя бюджет на обучение и развитие, прежде всего, следует исходить из таких ключевых параметров, как направленность обучения и развития на решение конкретной задачи, а также времени и финансовых возможностей организации. При формировании бюджета обучения полезно применять бенчмаркинговый подход, ориентируясь на достижения лидеров отрасли.

Обучение и реализация программ развития должны проводиться на базе сертифицированных учебных центров и университетов, гарантирующих приобретение участниками требуемых знаний и компетенций. Успешное усвоение сотрудниками полученных знаний и навыков должно подтверждаться соответствующими документами. Это могут быть удостоверения, аттестаты, сертификаты, дипломы. Тем не менее, следует помнить: эффективность обучения проявится только в том случае, если у сотрудника будет возможность применить полученные знания в работе.

Инвестиции денег и времени в обучение и развитие сотрудников, позволяют создать в организации запас человеческих ресурсов, который не смогут воспроизвести или скопировать конкуренты. Это тот самый человеческий капитал (Human Capital), который придает организации отличительный характер и является ее основным активом. Это позволяет организации достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Как показывает отечественная и мировая практика недостаточное инвестирование средств в развитие персонала организации может привести к снижению ее конкурентоспособности на рынке. Возможно снижение лояльности персонала, его демотивация и возникновение желания перейти в другую компанию, уделяющую своим сотрудникам больше внимания в части их развития. Отставание в области быстро развивающихся современных управленческих технологий, может послужить началом стагнации организации.^[21] Все перечисленные факторы, при их развитии, могут привести к снижению прибыльности организации и потере ранее завоеванных позиций.

2. Критерии измерения эффективности обучения и работы службы персонала

2.1. Критерии измерения эффективности работы и обучения

Обучение и развитие включают в себя критерии измерения эффективности обучения и работы службы персонала. Они позволяют определить, как выполняются стандарты работ, установленные в конкретной организации. Обычно используется группа ключевых показателей, определенных как для отдельных служб организации, так и для оценки результатов работы организации в целом.

Критерии измерения эффективности работы службы персонала показывают, насколько достигнуты цели, поставленные перед организацией. Следует подчеркнуть, что критерии измерения эффективности должны соответствовать требованиям времени, это позволяет создать работоспособные критерии.

Основные правила установки критериев измерения эффективности работы службы персонала по определению должны быть связаны с целями организации:

•      Процедура установки критериев измерения эффективности работы службы персонала осуществляется сверху вниз на основании общей стратегии развития организации. Если они не связаны с целями организации, то она двигается в неверном направлении. Соответственно, если индивидуальные критерии сотрудника не связаны с критериями его отдела, то сотрудник также движется в ошибочном направлении.

•      Критерии измерения эффективности работы службы персонала

должны быть управляемыми и контролируемыми. То есть, менеджер отдела должен быть в состоянии контролировать и управлять критериями эффективности работы своего отдела, влиять на них. А рядовой сотрудник должен влиять и управлять своими индивидуальными критериями.

•      Количество критериев эффективности должно быть минимальным. Наиболее разумное число критериев от четырех до семи. Все зависит от положения структурного подразделения в иерархии организации и задач, которые стоят перед этим подразделением и перед сотрудниками. Если критериев меньше четырех, трудно получать достоверную информацию о работе. И наоборот, при большом количестве KPI цели становятся расплывчатыми, в итоге можно запутаться, что важно, а что нет.

В числе наиболее общих кадровых критериев измерения эффективности работы службы персонала можно назвать:

•      коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio) (соотношение);

•      коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) (соотношение);

•      время закрытия вакансии (время);

•      расходы на обучение и развитие персонала (финансы);

•      количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций) (результаты).

Обучение и развитие человеческих ресурсов использует бенчмаркинговый подход - для того чтобы стать успешной и эффективной, организация должна ориентироваться на те значения критериев измерения эффективности работы службы персонала, которых достигли лидеры отрасли, а в перспективе и превысить их.

Выражение критериев измерения эффективности работы службы персонала может быть оценено по следующим параметрам.

1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.

2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала, прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации, валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.

3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.

4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала, коэффициент текучести кадров, коэффициент потерь рабочего времени и т.п.

Основные KPI для службы персонала/Критерии измерения эффективности работы службы персонала в организации

Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR, которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно, имеются.

2.2. Практическое применение критериев измерения эффективности обучения

Коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio — STR).

Этот показатель рассчитывается следующим образом:

STR = (Среднесписочная числ за период / тек численность —1) Х 100

Например, мы хотим вычислить коэффициент текучести за год. Среднесписочная численность за прошедший год составляет 350 человек. На 1 января следующего года у нас работает 297 человек.

STR = ((350:297)—1) Х 100= 17,8 %

Как показывает отечественная и мировая практика высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала. Кроме временных затрат (которые тоже можно пересчитать в денежный эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, поскольку поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте. Также увольняемому работнику придется выплачивать расчет, плановые расходы месяца могут быть превышены, увеличатся дополнительные расходы. Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного банковского кредита.

Коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism).

Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим образом. Определяется величина потерь рабочего времени (Lost Work Time — LWT) путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего времени (Budget Work Time — BWT) реально отработанного сотрудниками времени (Real Work Time — RWT). Затем величину потерянного времени делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени. Получаем результат в процентах.

Допустим, мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников. Например, бюджет рабочего времени составляет 60000 часов для 400 человек. По табелю сотрудники реально отработали 56500 часов. Определяем величину потерянного времени:

LWT = 60000 — 56500 = 3500 часов.

Absenteeism = 3500:(60000:100)= 5,8 %

Как показывает отечественная и мировая практика чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше плановых рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это, в первую очередь, больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни, гособязанности и т.п

Время закрытия вакансии

Закон бизнеса гласит, что «время — деньги». Поэтому следует стремиться к минимизации времени закрытия вакансии. Безусловно, решение этого вопроса зависит от уровня позиции, которую требуется заполнить, от количества вакансий, от финансовых возможностей организации, опыта собственных кадровиков и прочих факторов (привлекательности вакансии для потенциального работника, имиджа организации на рынке труда, места расположения предприятия, уровня развития местного рынка труда и т.п).

Следует вести в организации собственную базу данных потенциальных кандидатов, как внешних, так и внутренних, это позволит сократить время поиска нужного сотрудника. Полезно иметь налаженные отношения с местными учебными заведениями и центрами занятости, которые также могут быть источниками потенциальных работников.

Как показывает отечественная и мировая практика длительное время закрытия рабочих вакансий может привести к простоям оборудования, задержкам в исполнении обязательств перед клиентами и потерям в прибыли. В случае долгого отсутствия ключевых специалистов и руководителей может быть поставлен под удар весь бизнес организации и собственно ее существование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение и развитие человеческих ресурсов заключается в постоянном и непрерывном процессе совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Это беспрерывный, постоянный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Обучение и развитие персонала на предприятии осуществляется с помощью ряда факторов самым значимым из которых является профессиональное обучение.

По материалам работы можно сделать вывод, что на сегодняшний день проблема развития путем обучения человеческих ресурсов на предприятии всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководителей.

Можно констатировать, что обучение и развития человеческих ресурсов это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации. Оно ориентируется на достижение двух взаимосвязанных целей:

1. удовлетворение образовательных потребностей людей;

2. профессиональная подготовка человека для производительного и эффективного труда.

Задачи, решаемые с помощью обучения развития человеческих ресурсов, формулируются следующим образом:

1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

3. Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов различны, и наиболее значимыми для организации являются следующие.

Фактор непрерывность обучения персонала предполагает использование различных видов обучения: подготовку, переподготовку, повышение квалификации.