Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и содержание мотивации как функция управления персоналом).pdf

На рисунке 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования. Кроме того, на основе предложенной модели системы мотивации, менеджеру необходимо оценить наличие в достаточном количестве финансовых ресурсов для реализации стратегии мотивации персонала. Финансирование происходит за счет прибыли предприятия, одной из статей использования которой, является поддержка мотивации персонала с помощью эффективной и справедливой системы вознаграждений.

Внедрение модели системы мотивации персонала необходимо поручить высококвалифицированным менеджерам, которые смогут не только ее реализовать, но и провести диагностику эффективности функционирования данной модели путем проведения рейтинговой оценки эффективности каждого сотрудника и эффективности всей системы мотивации в целом. Процесс разработки и внедрения модели мотивации персонала на каждом конкретном предприятии достаточно сложный и трудоемкий [6, с.32].

Обеспечение согласованности функционирования всех составляющих данной модели требует дальнейших научных исследований в направлении разработки и обоснования стратегии мотивационной политики, определения приоритетных направлений в этой области и составления бюджета их финансирования, что позволит сформировать из совокупности хаотично направленных личностей сплоченный коллектив единомышленников с высоким уровнем мотивации к труду [8, с.43].

Таким образом, в процессе исследования рассмотрены теоретические проблемы политики мотивации персонала и предложена модель системы мотивации персонала предприятия, которая позволит решить сложные организационно-технологические и социально-экономические задачи управления мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

2.2. Методы оценки персонала на малых предприятиях

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и тому подобное. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.

Методы оценки представлены в таблице 1.

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Таблица 1

Классификация методов оценки стимулирования*

*Источник: Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С.43

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Шкатулла В.И., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии [16, с.39].

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления.

Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7– 10 % тарифной ставки, должностного оклада) [8, с.43].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1) [11, с.43]:

Аэ = Эд – П (1)

Относительная эффективность (Оэ) – это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2) [11, с.44]:

Оэ = Эд / П (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3) следующим образом [11, с.44]:

Эд = Эн = Уд – Уб (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования). Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения. К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Таким образом, мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций, и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

2.3. Проблемы и пути совершенствование политики мотивации персонала

В современной экономической среде практически невозможно найти процветающее предприятие, которое не имело бы свою систему мотивации. Действительно, персонал это один из важнейших факторов в конкурентной борьбе. И чем лучше отлажена и эффективно построена система мотивации, тем выше продуктивность компании, и выше ее рейтинг в своем сегменте рынка [19, с.32].

Мотивацию персонала трудно переоценить, так как она открывает новые возможности перед организациями и, как следствие, способна гарантировать стабильный рост благосостояния населения всей страны. Но отнюдь не только само наличие системы мотивации позволяет повысить производительность работы сотрудников. Очевидно, что корпоративная система мотивации во многом обусловливает трудовую активность работников. Однако довольно часто крупные компании, имея масштабные проекты, не могут добиться планируемого трудового поведения. В настоящее время существует много исследований, проведенных с целью поиска оптимальных способов и методов мотивации сотрудников. По итогам одного из них оказалось, что в среднестатистической организации 5-7% работников, всегда выполняют свои обязанности хорошо, примерно столько же – всегда плохо. В итоге, для эффективной работы оставшихся 88% необходима точная формулировка целей и задач, а также строгий контроль над их выполнением [5, с.103].

Важно отметить, что универсальной, подходящей всем предприятиям системы мотивации не существует. Необходимо учитывать специфику каждой отдельно взятой компании, сферу ее деятельности, масштаб и множество других факторов [3, с.78].

Но, тем не менее, присутствует определенный набор правил, который способен минимизировать негативный исход работы. Проанализировав успешную деятельность крупных предприятий, можно прийти к выводу: чтобы обеспечить эффективную работу системы мотивации, она должна удовлетворять нескольким требованиям. Во-первых, система мотивации должна полностью соответствовать главным стремлениям, целям и задачам компании. Во-вторых, необходим элемент содействия компонентов мотивационной политики. Другими словами, части системы мотивации должны быть взаимосвязаны, так как образуется суммирующий эффект, и действие отдельных компонентов взаимно усиливается.

В-третьих, мотивационная политика предприятия должна включать в себя интересы не только управляющих (менеджмента), но и управляемых. Зачастую это важнейшее требование не выполняется, или выполняется не в должном объеме. Такая распространенная ошибка способна привести к отсутствию заинтересованности сотрудников в преобразовании своего профессионального поведения. Весьма очевидно, что мотивационная политика, должна быть тесно связана со стратегией компании. Так как именно стратегия и цели фирмы являются тем фундаментом, на котором строится вся система мотивации. Для того чтобы составить систему, которая бы соответствовала основным целям и задачам предприятия, необходимо согласовать управленческие инициативы в области стимулирования сотрудников с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнеса, а также с результатами анализа рыночной ситуации. М. Армстронг отмечает, основным моментом при этом является активизация концепции «соответствия на операционном уровне, т.е. достижения соответствия управления человеческими ресурсами, стратегическому направлению движения организации» [1, с. 61].

В настоящее время подавляющее большинство систем мотивации основывается на системе сбалансированных показателей. Преимущество такой системы заключается в том, что устанавливается прочная связь между процессами введения системы мотивации и ее последующего контроля. За счет эффекта обратной связи, появляется возможность постоянно анализировать результативность внедренной системы. Возможности системы сбалансированных показателей достаточно обширны, она способна разъяснять основную стратегическую ориентацию предприятия и изображать ее в измеримом формате. Проще говоря, претворять стратегию в жизнь. Проследим, какие же параметры существуют при оценке соответствия стратегии организации системе мотивации персонала с помощью анализа системы сбалансированных показателей: ‒ в какой степени работники осознают генеральные цели и задачи компании; ‒ в какой степени работники понимают, что от них требуется для достижения этих целей; ‒ в какой степени работники мотивированы на исполнение этих действий [2, с. 330].

Как мы отмечали ранее, одно из требований для обеспечения эффективной работы системы мотивации, это элемент содействия компонентов мотивационной политики. Связанность всех звеньев системы выражается в непротиворечивости их друг другу. Т.е. каждый элемент должен стимулировать такое трудовое поведение работника, которое не будет идти вразрез с планируемым поведением других сотрудников. Например, менеджеру организации поручено понизить уровень текучести кадров, но при этом добиться значительной экономии по оплате труда, маловероятно, что сотрудник выполнит оба задания соответствующе эффективно. Безусловно, необходим баланс между материальным и нематериальным аспектами стимулирования, что также отражает степень взаимодействия компонентов мотивационной политики. И не менее важное условие, это грамотное сочетание мотивационного профиля персонала и действующей на предприятии системы мотивации. Здесь следует остановиться на такой важной категории как мотивационный профиль. Мотивационный профиль – это совокупность основных потребностей и ценностей работников, а также степень их выраженности [7, с. 7].