Файл: Стратегия диверсификации компании (Диверсификация как способ повышения эффективности деятельности предприятия).pdf

Первый тип – стратегии входа в новый бизнес. Стратегии входа в новый бизнес осуществляются путем: приобретения; создания новой компании внутри старой; совместного предприятия. Приобретение нового производства – самый распространенный путь диверсификации в другую отрасль^[24]. Его преимущество – быстрый выход на целевой рынок. При данном способе компании, проводящей диверсификацию, не нужно приобретать технологический опыт, устанавливать взаимоотношения с поставщиками и многое другое.

Также диверсификация может осуществляться путем создания новой компании внутри старой, но при этом способе новой компании необходимо внести капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распространения, расширить клиентскую базу и тому подобное. Этот способ наиболее благоприятен для выхода на рынки новой отрасли, когда: есть время для того, чтобы организовать полный цикл производства и реализации; действующие компании слабо реагируют на внедрение на рынок новой компании; выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение новой компании; у компании уже достаточно опыта и знаний, для создания эффективной конкуренции; в целевой отрасли достаточно мелких фирм и компаний и ей не будут противостоять крупные компании^[25].

Совместные предприятия – это удобный способ получения нового бизнеса. Стратегия совместных предприятий является хорошей организационной формой для осуществления деятельности, которая неэкономична или слишком рискованна для одной компании. При объединении ресурсов и опыта двух или нескольких компаний, создаётся организация, обладающая всеми необходимыми ресурсами, чтобы стать сильным конкурентом. Каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которые необходимы в достижении успеха. При объединении с иностранными партнерами преодолеваются импортные квоты, тарифы, национальные и политические интересы^[26].

Второй тип – стратегии родственной диверсификации. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в обладающие «стратегическим соответствием» бизнесы. Стратегическое соответствие существует при различных видах бизнеса с родственными производственными процессами, которые позволяют перенести опыт и квалификацию с одного бизнеса на другой, снизив расходы за счет объединения родственных подразделений отдельных бизнесов^[27].

Отношения стратегического соответствия создают возможности для обмена технологиями, поставщиками сырья, источниками сырья, изготовления деталей и получают преимущества и повышение эффективности от общей торговой марки^[28]. К широко используемым подходам родственной диверсификации относятся: внедрение в такие бизнесы, в которых уже использован имеющийся персонал, который занимается сбытом, рекламой и распределением (например, хлебопекарня приобретает производство сухих завтраков); использование похожих по роду деятельности технологий; перенос инноваций и опыта из одной отрасли в другую; перенос торговой марки и репутации компании на новую продукцию или услугу. Например, предприятие, занимающиеся производством шин диверсифицируется в авторемонтную мастерскую^[29].

Можно привести много примеров родственной диверсификации, например, номенклатура продукции компании Procter & Gamble содержит стиральный порошок Tide, шампунь Head and Shoulders и многие другие – вся эта продукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования, но все производства компании Procter & Gamble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации^[30].

Третий тип – стратегии неродственной диверсификации. Многие компании выбирают путь неродственной диверсификации, несмотря на преимущества стратегического соответствия. Не готовы расшириться в любую отрасль с целью получения прибыли. Смысл неродственной диверсификации заключается в том, что любая, купленная на выгодных условиях, компания представляет хороший объект для диверсификации^[31].

Зачастую компании прибегают к этой стратегии с целью быстрого достижения финансовой выгоды. С этой точки зрения представляют интерес: компании имеющие богатые перспективы, но нуждающиеся в капиталовложениях интересны для мощных в финансовом отношении компаний; компании с недооцененными активами, есть возможность приобрести компанию по цене, превышающей затраты на покупку, то есть ниже рыночной; компании с недостатком финансовых ресурсов, такие компании можно приобрести по низкой цене, наладить их работу за счет финансовых ресурсов, управленческих возможностей, а затем использовать с целью получения долгосрочной экономической выгоды, либо продать с прибылью^[32]. Компании, которые внедряют стратегию неродственной диверсификации, обычно не создают новые компании, а выходят на целевые рынки путем приобретения ужен действующих компаний^[33]. Такие компании часто называют конгломератами, так как в них отсутствует стратегическое направление, а их интересы направлены на обширный диапазон разных отраслей экономики^[34].

Неродственная диверсификация обладает преимуществами: предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, это делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. При неродственной диверсификации снижается финансовый риск, потому что инвестиции можно распределить между разнообразными бизнесами; финансовые ресурсы можно инвестировать в любые отрасли, в зависимости от возможности извлечения наибольшей прибыли^[35].

Четвертый тип – стратегия ликвидации. Даже если хорошо продумать стратегию диверсификации, можно приобрести бизнес, который со временем окажется просто неработоспособным. Кроме того, со временем меняется и долгосрочная привлекательность бизнеса. При неработоспособности бизнеса встает вопрос, стоит ли продолжать деятельность в этой отрасли, или прекратить. Может получиться так, что несмотря на хорошее финансовое положение некоторые виды бизнеса не работают с другими бизнесами компании так, как это предполагалось. При таком стечении обстоятельств наиболее рациональным решением будет продажа этого бизнеса в максимально быстрые сроки.

Ликвидация осуществляется путем выделения бизнеса материнской компанией в финансово и управленчески отдельную компанию, или материнская компания может сама продать бизнес, как свою часть. Ликвидация является самой неприятной стратегией, особенно если предприятие не диверсифицировано, это означает прекращение его существования. Для диверсифицированного предприятия остаются шансы на работу остальных бизнесов.

Пятый тип – стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации^[36]. В одном или нескольких бизнесах сразу может возникнуть тяжелое положение. Это может быть результатом убытков и вызвать тяжелое финансовое состояние корпорации. Стратегии обновления направлены не на ликвидацию убыточных фирм, а наоборот на их превращение в мелкие прибыльные компании^[37]. Такие стратегии применяются тогда, когда причины сложного положения краткосрочны, а бизнесы действуют в экономически привлекательных отраслях и их ликвидация не имеет смысла^[38].

Стратегии сокращения направлены на концентрацию диверсификации в отношении меньшего количества бизнесов, обычно она реализуется, когда корпорация принимает решения, что компания достаточно диверсифицирована и необходимо направить свои усилия на основные виды бизнеса. Иногда такие решения принимаются по причине того, что диверсификационные компании не стали прибыльными, поэтому принимается решение сделать прибыльными только некоторые виды бизнеса^[39].

Также руководители решают, что диверсификация фирмы слишком распылена и для улучшения положения нужно сконцентрировать внимание на меньшем количестве бизнесов и сократить, то есть ликвидировать, те фирмы, которые вносят наименьший вклад в прибыль. Ликвидация таких фирм освобождает ресурсы для погашения существующих долгов и расширение основных бизнесов.

Стратегии реструктуризации направлены на перестройку портфеля бизнесов и целесообразны, когда: анализ стратегии показал, что портфель компании содержит несколько медленно развивающихся, затухающих и неконкурентоспособных бизнесов; основные бизнесы компании попали в трудное время; новое руководство приняло решение об изменении направления деятельности компании; необходима перестройка портфеля и нежно создание позиции в новой отрасли из-за наплыва новых технологий и продукции; планируется покупка крупного бизнеса и для ее финансирования требуется продажа старых бизнесов; требуется обеспечение долгосрочных перспектив корпорации^[40].

Реструктуризация портфеля может содержать и ликвидацию старых бизнесов, и создание новых. Кандидатами на внедрение стратегий становятся компании слабые и нестабильно развивающиеся, и те, и те которые находятся в непривлекательных отраслях. Многие корпорации, внедряющие диверсификацию, разочаровываются работой некоторых бизнесов и испытывают затруднение в управлении сразу несколькими неродственными бизнесами. Они реструктуризируют свои портфели для того чтобы сузить область главной деятельности^[41].

Шестой тип – стратегии многофункциональной диверсификации. Стратегии многонациональной диверсификации – это диверсификация в национальные рынки. В этой ситуации для руководства важно рассмотреть и реализовать большое число стратегий для национальных рынков, которые будут приемлемы в конкретной ситуации. Такие компании могут получить преимущество за счет диверсификации в отрасли путем родственной диверсификации ^[42].

Выводы

Диверсификация – расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках. Главная цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны.

Выделяют шесть альтернативных стратегий диверсификации: 1) стратегии вхождения в новые отрасли, путем объединения, приобретения или создания новой организации внутри старой; 2) стратегии родственной диверсификации; 3) стратегии неродственной диверсификации; 4) стратегии исключения и ликвидации; 5) стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации; 6) стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три стратегии определяют пути диверсификации, а последние стратегии отвечают за укрепление позиций и улучшение работы уже диверсифицированных компаний.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «СуТел»

2.1. Организационно-экономические характеристики ООО «СуТел»

Предприятие ООО «СуТел» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, принятого Государственной Думой 21.10.94 года и одобренного Советом Федерации. ООО «СуТел» является самостоятельным субъектом, а также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации. Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

ООО «СуТел» основано 19.02.2010 г. – с момента государственной регистрации, номер в ЕГРЮЛ 1107452000677. Уставный капитал на сегодняшний день составляет 10 000 (десять тысяч) руб.

Направлений деятельности организации несколько: обслуживание компьютеров и серверов компаний – клиентов; обслуживание сетей малых организаций.

Руководство текущей деятельность общества осуществляется директором. Среднесписочная численность сотрудников компании составляет – 8 человек.

Таблица 2

Штатное расписание ООО «СуТел»