Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Система управления кадрами предприятия: понятие и сущность).pdf

Другая проблема – текучесть кадров. Анализ, проведенный в предыдущем параграфе работы, продемонстрировал увеличение коэффициента текучести. Это отрицательная тенденция для предприятия, поскольку оно работает в сфере производства.

Вообще текучесть кадров – одна из важнейших проблем любой организации. На исследуемом предприятии физическая текучесть недостаточно высока, однако наибольший интерес представляет текучесть психологическая, которая отрицательно сказывается на производительности в целом. Психологическая (скрытая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. Такая ситуация наблюдается и у ОАО «МАШИНА-СТО», о чем свидетельствует снижение выручки от реализации в последнем отчетном году.

Служащие, покинувшие предприятие, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии большого числа работников, которые «покидают предприятие, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

• • снижение качества продукции;
  • высокий показатель по отходам производства;
  • большое количество прогулов;
  • множество опозданий на работу;
  • много вирусных/простудных заболеваний;
  • множество способных и нужных людей увольняются;
  • работа редко выполняется вовремя;
  • небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки производственного оборудования, офисной и другой техники;
  • сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время;
  • служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт и др.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

Еще одна проблема в области кадровой работы на исследуемом предприятии – низкие расходы на обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. Как показали результаты проведенного анализа из всех расходов на персонал в 2016 г. указанные расходы составили всего лишь 3,72 %, в 2017 г. – 4,57 % и в 2018 г. – 5,43 %. Это очень мало. Вследствие чего возникает другая проблема – постепенное снижение среднего квалификационного уровня. Поскольку требования к профессиональным навыкам и умениям постоянно растут, а их объем не увеличивается. Опять же проведенный анализ продемонстрировал низкий квалификационный уровень производственных рабочих: в 2016 г. – 3,63, в 2017 г. – 3,66 и в 2018 г. – 3,66. Это говорит о том, что на протяжении всего анализируемого периода средний квалификационный разряд производственных рабочих предприятия не превышал 4, хотя должен быть не менее 5.

Необходимость в переподготовке и повышении квалификации обусловлена также и тем, что почти 30 % всей рабочей силы не имеют высшего образования. И это в большинстве своем производственные рабочие.

Выше перечисленное говорит о том, что руководству предприятия необходимо принимать меры по увеличению профессионализма своих сотрудников с целью роста производительности труда. И достичь это будет возможно только при увеличении расходов на указанные цели.

Перечисленные проблемы напрямую связаны с деятельностью отдела кадров предприятия. Здесь существуют некоторые негативные моменты. В первую очередь, это связано с тем, что работники отдела уделяют большее внимание вопросам учета кадров в ущерб другим своим обязанностям, например, работе с трудовым кодексом РФ, кадровому делопроизводству, планированию расходов на персонал и разработке системы мотивации сотрудников. Это приводит к отвлечению работников отдела от решения существенных проблем и вызывает порождение новых.

Таким образом, видно, что организация кадровой работы предприятия далека от совершенства и именно поэтому необходим пересмотр системы управления персоналом с целью совершенствования кадровой стратегии и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для расчета цены замены одного работника возьмем 21 % от годового дохода [6, с. 44-52], а за среднюю месячную зарплату 25 000 тыс. рублей.

И рассчитаем сумму затрат на замену персонала и сумму общей экономии и перерасхода.

Таблица 9 - Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ОАО «МАШИНА-СТО»

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффектив­ность управления текучестью кадров.

Также необходимо повысить мотивацию персонала с помощью материальных и нематериальных способами, стимулировать персонал к лучшим результатам.

В реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение.

В ходе разработки и оценки социально-экономической эффективности от внедрения организационного проекта в деятельность данной обеспечи­вающей подсистемы управления развитием организации были решены сле­дующие задачи:

• Раскрыты сущность и содержание кадровой стратегии;
• Рассмотрены теоретические аспекты кадровой стратегии системы управления персоналом.

Проведен системный анализ состояния субъекта управления. Можно сделать вывод о том, что в основном специалист роста и развития персонала и специалисты кадрового учета персонала тесно взаимодействуют, выпол­няя управленческие функции. По данным таблицы видно, что работа специ­алистов кадрового учета персонала в основном только участвует в выполне­нии различных функций. На практике было видно, что сотрудники группы кадрового учета персонала сильно загружены, это может быть связано с тем, что, по данным таблицы, на них возложены слишком много функций.

Проведен системный анализ объекта управления. Принято за отчетный период 39 человек, уволено - 36 работников. Текучесть кадров составляет 15 %, что в 3 раза превышает естественную текучесть кадров.

Выявлены цели и критерии совершенствования системы управления организацией.

• Определена цель разработки оргпроекта.
• Даны основания для разработки оргпроекта.
• Разработан организационный проект совершенствования кадровой стратегии ОАО «МАШИНА-СТО».

Обоснована социально-экономическая эффективность организаци­онного проекта, в ходе которого рассчитаны показатели снижения уровня текучести кадров на 10 %, которое составляла бы 5 %, что соответствует естественному уровню текучести кадров. Экономия денежных средств на основе снижения уровня текучести кадров на 10 % - 3 213 000 рублей, а расходы на совершенствование подбора и работы персонала - 201 750 рублей. Устранение этих убытков само по себе покрывает расходы на внедрение проекта.

Разработан план-график мероприятий по внедрению организаци­онного проекта.

Посредством организационного проектирования достигается не только экономическая и социальная эффективность, но и повышается производи­тельность труда и качества выполняемых функций, а также развитие систе­мы управления в целом.

Заключение

Управление персоналом – это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Главным направлением кадровой работы на предприятии является реализация планирования персонала. Кадровая стратегия организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Главным объектом кадровой стратегии предприятия является – персонал (кадры).

Типы кадровой стратегии можно классифицировать по следующим признакам:

1. по способам и приемам влияния управленческого аппарата на кадровые процессы;
2. по механизму осуществления;
3. по направлению ориентации.

Кадровая стратегия представляет собой систему методов и средств управления персоналом, применяемую в течение определенного времени с целью реализации кадровой стратегии.

К числу основных задач кадровой работы на предприятии относят:

1. помощь фирме в достижении ее целей;
2. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
3. эффективное использование мастерства и способностей персонала;
4. совершенствование мотивационных систем персонала;
5. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
6. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
7. сохранение благоприятного морального климата;
8. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
9. планирование карьеры - продвижения по службе;
10. влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы и др.

Как видно из перечисленных задач, значение кадровой работы на предприятии достаточно велико. Поэтому ее совершенствование является важной задачей всей системы управления персоналом. Ее достижение обеспечит в будущем повышение эффективности деятельности организации.

Объектом исследования вы работе является ОАО «МАШИНА-СТО». Предприятие занимается производством и реализацией промышленных световых изделий специального назначения.

Проведенный анализ кадровой стратегии предприятия показал следующие результаты.

Численность персонала ОАО «МАШИНА-СТО» составляет 502 человека, в том числе рабочие производства – 80 % от общей численности.

Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля в среднем по годам составила 64%.

Многие сотрудники работают на предприятии на протяжении всей жизни, поэтому и велика доля работников со стажем более 15 лет (22%), а также со стажем от 10 до 15 лет (32%), что крайне редко встречается в практике современных российских предприятий.

Наибольший удельный вес в структуре персонала в разрезе возраста занимают рабочие в возрасте от 35 до 45 лет – около 44 %, рабочие в возрасте от 18 до 25 лет занимают 17 %, в возрасте от 25 до 35 лет – 29 %, в возрасте более 45 лет – 10 %.

В структуре персонала в разрезе образования наибольшая доля принадлежит работникам с высшим образованием – примерно 70 %, работникам со средним и средним специальным образованием – 20 %, с общим полным образованием – около 10 %.

Из показателей движения рабочей силы можно сделать вывод, что текучесть кадров высокая, а стабильность персонала невысокая, что подтверждает наличие грамотной системы управления персоналом.

Анализ обеспеченности показал стопроцентное выполнение плана по численности рабочей силой предприятия.

Анализ эффективности рабочей силы продемонстрировал увеличение практически всех показателей производительности труда за анализируемый период.

Расходы на персонал за три отчетных года увеличились на 39 750 тыс. руб. или на 34,13 %. Это положительная тенденция. Однако при росте расходов предприятия его выручка от реализации сокращается, поэтому излишние траты на персонал могут привести к снижению прибыльности.

Несмотря на некоторые положительные моменты, на предприятии ОАО «МАШИНА-СТО» существуют определенные проблемы в области управления и планирования персонала:

1. высокая текучесть кадров
2. низкая мотивация персонала;
3. отсутствие системы адаптации персонала;
4. увеличение скрытой текучести;
5. низкие расходы на переподготовку и повышение квалификации;
6. низкая квалификация производственных рабочих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ