Файл: Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации..pdf

5. Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, которые добились возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. На практике это означает создание условий для развития творческого потенциала и его использования и формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Факт, что потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней[12].

Кроме того, необходимо учесть, что потребности низших уровней определяют тот фундамент, который является основой для потребностей высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» [5].

Герцберг выявил в ответах две четко различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу вошли те факторы, при отсутствии которых сотрудники не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, условия работы, отношения с начальством, размер оплаты труда, отношения с коллективом, личная жизнь, статус и безопасность[3].

Ценность эти факторы имеют только в том случае, если после окончания работы сотрудник получает дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации персонала и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий нельзя получить ни качественной мотивации, ни удовлетворения[7]. Мотиваторы включают в себя достижение цели, работу как таковую, признание, продвижение по службе, ответственность и возможности для личностного роста.

Таким образом, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что есть два совершенно различных типа факторов, вызывающих желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены[8].

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и связанных с ними факторах, которые определяют поведение людей. Процессуальные же теории рассматривают мотивацию с другой стороны, в них анализируется то, как человек определяет усилия для достижения различных целей и как выбирает определенный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения[3].

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости , теория ожиданий и модель Портера-Лоулера[7].

Теория ожиданий основана на положении о том, что наличие активной потребности является не единственным необходимым условием мотивации человека на достижение конкретной цели. Человек должен еще и надеяться на то, что определенный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению какого-то блага, которое ему требуется в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. Что и как человек делает, как он себя ведет и каких результатов добивается зависит от того, чему человек отдает предпочтение. Теория ожидания разработана, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором[9].

Теория справедливости является одной из наиболее «красивых» и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее ключевые постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность отдачи и вклада является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость[12].

Интересна и “теория Х” и “теория У” (Д. Макгрегор), согласно которой нужно отказаться от теории Х, считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

Начиная с конца 70-х годов XX века, концепция управления персоналом опирается на учет таких факторов, как возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Отталкиваясь от желаний и способностей человека должны строиться структура и стратегия организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита[6].

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому важнейшая задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с сотрудниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры - одна семья.

А. Морито писал, что самая главная миссия для японского менеджера состоит в том, чтобы развить здоровые отношения с его подчиненными, чтобы создать семейное чувство в пределах организации, чувство, что персонал и менеджеры разделяют одну и ту же судьбу[11].

Рассмотренные теории мотивации служат основой для выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер, построенных на определенных на определенных предположениях и взглядах.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить организацию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д. [10].

1.3 Методы мотивации

Определяющее значение в деле обеспечения стремления работников к повышению результативности своей деятельности имеет создание действенных мотивов. Мотивация труда – это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и другие. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условие труда на предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице и другие[4].

Функция мотивации включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами[7]:

а) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

б) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

в) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

г) единство интересов фирмы, работника и общества;

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями.

Мотивация должна[11]:

• ориентироваться на конечные результаты деятельности;
• направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
• принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими принципами управления.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет[3].

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Одна из них отображена на рисунке 1[5].

Рисунок 1. Мотивирующие методы

Остановимся на моральном стимулировании. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека[2].

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию[1].

Моральные стимулы представляют собой средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения[9];
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым, доходчивым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• недопущение обесценивания моральных стимулов.

Согласно другой, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников[11]:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

Использование каждого из этих методов сможет привести к различным результатам.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации[9].

Рассмотрим подробнее эти четыре метода.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия и позитивные [3].

Согласно Скиннеру, существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.