Файл: Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации..pdf

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника, повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем[9].

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются[12].

Наказание – это воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

В целях индивидуализации стимулирования возможно использовать так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Основу метода составляет своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора наборы определенных социальных выплат и льгот в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета фирмы. Работники составляют своеобразное «меню» и периодически обновляют его в соответствии со своими запросами[4].

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными[5].

Таким образом, цели:

1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций[3].

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше [7].

Преобладает мнение о том, что управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников [1].

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места и по вертикали. При этом число заданий увеличивается не всегда, но расширяются полномочия и ответственность. При обогащении труда работнику поручаются выполнение законченного модуля операций и контроль за качеством своего труда[2].

Некоторые сотрудники могут негативно воспринимать практику обогащения труда, поскольку не желают принимать на себя дополнительную ответственность, негативно относятся к новым обязанностям или не желают переучиваться. Для многих сотрудников низкая ответственность, защищенность от перемен и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде. Кроме того, получение удовлетворения от работы, не обязательно является результатом содержания труда, оно, например, может зависеть от отношений с коллегами[11].

Таким образом, обогащение труда – ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (и внутренней мотивацией нематериального характера [8].

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического. Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии «работник – работодатель». На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер[12].

С каждым годом повышается интерес различных организаций к мотивации персонала, так как эффективные сотрудники – это заинтересованные в результатах всей компании сотрудники. Еще в начале ХХ века интерес к мотивации персонала был не так велик, так как основным стимулом для работы были деньги и стабильность выплат заработной платы. Хотя и сейчас деньги являются одним из самых значительных стимулов для эффективной работы, тем не менее повышается значение и нематериальной мотивации персонала. Нематериальная мотивация персонала приобретает все большее значение для построения эффективной системы управления персоналом.

2. Мотивация персонала на примере АО «Энергомера»

2.1.  Краткая характеристика  предприятия

АО «Концерн Энергомера» – быстроразвивающийся многоотраслевой промышленный холдинг, стабильно занимающий лидирующие позиции в различных секторах рынка в России и в мире.

Концерн «Энергомера» - это 7 высокотехнологичных заводов в России, Беларуси, Украине и Китае, два корпоративных института - электротехнического приборостроения и электронных материалов, а также 5 сельскохозяйственных предприятий в Ставропольском крае, объединенных в 2016 году в ООО «Агрохолдинг Энергомера» [6].

Компания успешно интегрирована в мировую экономику. Министерство экономического развития и торговли и Министерство промышленности и торговли Российской Федерации неоднократно признавали Концерн «Лучшим экспортером отрасли» (2005, 2006, 2008, 2009 гг.).

В данной работе будет рассмотрена деятельность одной из компаний холдинга – АО «Электротехнические заводы «Энергомера».

АО «Электротехнические заводы «Энергомера» – крупнейший на отечественном рынке производитель электронных приборов учета электроэнергии.

Профилем компании является серийное производство электронных счетчиков электроэнергии и метрологического оборудования для их поверки, полностью соответствующих российским и международным стандартам. На заводе проводится полный цикл изготовления приборов от закупки элементной базы и выплавки корпусов до предпродажного тестирования и упаковки.

Компания является основателем нового направления в отечественном приборостроении – производстве электронных счетчиков электроэнергии, осуществив за 22 года выпуск шести поколений электронных приборов учета, и по сей день остается лидером в отрасли.

Ежегодно с конвейеров заводов «Энергомера» сходит более трех миллионов счетчиков. В 2015 году Компания выпустила юбилейный, 30-миллионный прибор учета. Каждый третий электронный счетчик электроэнергии, эксплуатирующийся на территории России, носит торговую марку «Энергомера». За короткий срок АО «Электротехнические заводы «Энергомера» добилось лидерства в сегменте телекоммуникационного оборудования, став крупнейшим поставщиком для четверки крупнейших операторов сотовой связи России с долей участия – более 25 %[6].

Продукция ТМ «Энергомера» неоднократно признавалась победителем всероссийского конкурса «100 лучших товаров России».

2.2 Система мотивации в АО «Энергомера»

Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Кроме собственно опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности[3].

Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе. Думается, эти желания должны учитываться менеджером по персоналу при ротациях, повышениях и развитии персонала.

Для более эффективного мотивирования сотрудников АО «Энергомера» службой персонала каждое полугодие проводится оценка удовлетворенности сотрудников компании. Оценка проводится посредством тестирования, которое содержит порядка 10 вопросов, отражающих основные ценности.

Удовлетворенность трудом рассматривается как позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы[2].

Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны одного объективного процесса – работы. Схематически это может быть выражено следующим образом: мотивация - работа - удовлетворенность. Если мотивация является объяснением и обоснованием трудового поведения, то удовлетворенность – признанием и согласием с ним[9].

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам [8].

Однако оценка общей удовлетворенности дает значительную свободу для индивидуальной ее интерпретации. Одни работники могут быть удовлетворены работой исходя из оплаты труда, другие – из характера работы, третьи – из социального климата организации. Поэтому факт существования сложной структуры удовлетворенности трудом способен вызывать сомнения относительно однозначности понимания респондентом смысла вопроса об общей удовлетворенности трудом.

В этом случае ответ на прямой вопрос об общей удовлетворенности трудом не несет никакой конкретной информации и не может однозначно интерпретироваться, что, по мнению многих исследователей, «делает его использование бессмысленным» [3].

Для АО «Энергомера» в мотивации персонала характерно как применение материальных стимулов, так и нематериальной мотивации.

Перечень стимулирующих систем, применяемых в АО «Энергомера:

– заработная плата;

– бонусы – разовые выплаты из прибыли организации. Ежегодно в компании предусмотрены выплаты премий сотрудникам, которые зависят как от занимаемой должности, так и от личностных показателей эффективности сотрудников;

– планы дополнительных выплат – субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и т. д.) [8];

– стимулирование свободным временем. В компании предусмотрено составление графиков отпусков сотрудниками организации и выбор каждым наиболее подходящего для него времени отпуска;

– продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;

– программы медицинского обслуживания;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– медицинское страхование.

Формы нематериальной мотивации в АО «Энергомера» [6]:

• Личный пример менеджера

• Создание духа команды

• Публичное признание важности вклада сотрудника в выполненную работу (грамоты, оформление стендов, сайтов, благодарности)

• Помощь в использовании возможностей социальных программ компании

• Быстрый отклик на поступающие конструктивные предложения сотрудников. В компании применяется технология бережливого производства, так каждый сотрудник может внести предложения, касающиеся как функционирования офиса, так и внесения улучшений в работу конкретных подразделений. Также в компании не ограничено движение сотрудников как вертикально, так и горизонтально по карьерной лестнице. Горизонтальное движение предполагает возможность перевода в другие, часто смежные, подразделения компании.