Файл: «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)» ..pdf

• доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет?

• какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент?

• в чем уязвим конкурент?

• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента?

Каждой компании нужно иметь список конкурентов, где также должны быть указаны адреса, телефоны, сайт, фамилии, имена и должности сотрудников, с которыми в той или иной форме были установлены контакты. Список должен быть ранжирован: выделен основной конкурент, определен лидер рынка, последователь рынка и ряд других компаний, за деятельностью которых требуется маркетинговое наблюдение.[18,149]^[18]

Сбором соответствующей информации могут заниматься специалисты по маркетинговому анализу, штатные маркетологи фирмы, менеджеры по продажам, параллельно с выполнением своих основных функций. Данные о конкурентах можно получить: 

1) приобретая их товары;

2) посещая «дни открытых дверей» и специализированные выставки;

3) читая публикуемые ими отчеты и присутствуя на собраниях акционеров;

4)беседуя с бывшими и нынешними служащими конкурирующих организаций, их дилерами, дистрибьюторами, поставщиками;

5) собирая их рекламу;

6) читая газеты и документы профессиональных ассоциаций и пр.

Таким образом, для собственного позиционирования и стратегического планирования деятельности предприятия необходимо изучить деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны и, соответственно, свои преимущества и недостатки относительно конкурентов. При этом деятельность предприятия и сам товар должны быть конкурентоспособными.

1.3 Анализ конкурентной позиции организации.

Главным направлением маркетингового анализа - это анализ конкурентной позиции компании (организации). Под конкурентоспособностью предприятия понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса.

В общем виде конкурентоспособность — это эффективность функционирования деятельности организации в краткосрочном периоде.[19,с 124]^[19]

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо наращивать конкурентный потенциал, который показывает потенциальную возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать стратегическую конкурентоспособность. Этот показатель определяется совокупностью параметров, характеризующих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке, удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточную рентабельность, финансовую устойчивость в перспективе.

Задача конкурентного анализа - изучение возможностей предприятия организовывать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учетом нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Конкурентный анализ включает определение и оценку главных конкурентных сил, на основе которых руководство формулирует основные варианты конкурентных стратегий.[20,с.129]^[20]

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

• снижение себестоимости продукции;

• дифференциация продукции;

• сегментирование рынка;

• внедрение новшеств;

• ориентация на потребность рынка.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели, например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы. Динамика доли достаточно объективно характеризует круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы, и цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рассматриваемом рынке.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим пяти конкурентным силам:

1) проникающим в отрасль новым конкурентам, реализующим подобные товары;

2) угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

3) компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

4) воздействию продавцов (поставщиков);

5) воздействию покупателей (потребителей, клиентов).

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам - размещаются фирмы, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Конкуренция появляется, когда компании из других отраслей или создаваемые структуры могут заняться бизнесом в данной отрасли.

Угроза со стороны новых конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. Зарождение новых конкурентов могут предупредить следующие входные барьеры:

- Экономия на масштабе и опыте закупки, реализации уже работающих фирм помогает удерживать издержки на таком высоком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам.

- Потребность новых конкурентов в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте в масштабе создает, в частности, серьезные препятствия инвестиций новых предприятий.

- Дифференциация товаров и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха, Гжели, Хохломы).

- Издержки переориентации новых конкурентов, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала.

- Необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения известная фирма «Эпл» не смогла широко представить свои персональные компьютеры на российском рынке.

- Политика государства (Правительства), не способствующая проникновению на рынок, например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для предприятий-новичков. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Составной частью конкурентного анализа является диагностика конкурентной среды - оценка уровня и интенсивности конкуренции. К диагностике конкурентной среды относятся бесконтактные методы оценки (аналитическая диагностика), экспертные оценки, построение гипотез (экспертная диагностика), компьютеризованные имитационные модели.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом, когда товар, предлагаемый организацией, имеет сходные функциональные характеристики с товаром, вводимым на рынок другими организациями. Так появляются товары-заменители (товары-субституты).

Препятствиями на пути товаров-субститутов может стать:

1) проведение ценовой конкуренции, переключающей внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

2) рекламные атаки на потребителей;

3) улучшение качества обслуживания при продаже товара.

Внутриотраслевая конкуренция является наиболее интенсивной. Как правило, конкуренты соревнуются за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.[21,с.233]^[21]

Поставщики имеют возможность давать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Наиболее сильные поставщики могут повышать или снижать цены на свои товары, повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг. Значимость товара поставщика для данной организации заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости установления деловых контактов и возможностей их замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком.

Силу воздействия поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

- баланс спроса и предложения;

- доля закупок потребителя у данного поставщика в общем объеме закупок (чем больше доля, тем больше зависимость от поставщика);

- степень специализированности закупаемых предметов (узкая специализация в меньшей степени влияет на хозяйственную деятельность в целом);

- возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком, либо закупать его у других поставщиков снижает конкурентную силу поставщика;

- заинтересованность конкурентов-потребителей в данном поставщике повышает конкурентную силу поставщика;

- наличие товаров-заменителей, производимых другими поставщиками, делает потребителя более независимым от поставщика, т.е. снижает конкурентную силу поставщика.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.[22,90]^[22]

Воздействие со стороны покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Их сила выражается в давлении на цены в целях их снижения, в требованиях более высокого качества, лучшего обслуживания.

Сервисные услуги и реклама являются мощными факторами в конкурентной борьбе за покупателя. Они требуют дополнительных затрат, но увеличивают объем продаж и прибыль.

Таким образом, в процессе анализа необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает предприятие и как это стимулирует спрос на продукцию, сколько средств затрачивается на рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли заметен фирменный знак предприятия среди конкурирующих, насколько упаковка товара способствует увеличению объема продаж. [23,92]^[23]

Для изучения влияния данных факторов на объем продаж и сумму прибыли можно задействовать приемы сопоставления параллельных рядов чисел, аналитических группировок, корреляционного анализа.[24,с.152]^[24]

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ВЫБРАННОГО ОБЪЕКТА И ЕЁ КОНКУРЕНТОВ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «XSTREAM» — на данный момент является и относится к наиболее востребованным компаниям  по изготовлению рекламных конструкций(вывесок, стендов) на российском рынке. Своим клиентам сейчас они предлагают комплексные  решения: от разработки дизайнерских и архитектурных концепций оформления  до проведения монтажных работ на нескольких десятках объектов одновременно и получения согласований в госорганах по всей стране

Современный производственный комплекс, оснащенный современным оборудованием,  квалифицированный персонал и обширная партнерская сеть более чем в 200 городах  позволяет реализовывать проекты любой сложности в любом регионе России. За весь период,  начиная с производства простых и малых изделий, компания накопила огромные навыки по проведению крупных и сложных проектов по всей стране. Больше двадцати лет (с 1993года), они изготавливают самые разные конструкции для своих клиентов .Современный производственный комплекс, оснащенный современным оборудованием,  квалифицированный персонал и обширная партнерская сеть более чем в 200 городах  позволяет реализовывать проекты любой сложности в любом регионе России.