Файл: Построение организационных структур.pdf

Мероприятия по структурной оптимизации позволяют добиться повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия за счет увеличения основных экономических показателей и показателей финансовой устойчивости. Данные мероприятия позволят предприятию стать более финансово устойчивым, повысить свою платежеспособность, независимость от кредитов и займов, а также направлять большее количество денежных средств на дальнейшее развитие производства и услуг.

2.2 Построение эффективной структуры на примере российской компании

Мировой опыт и практика показывают, что наиболее эффективным направлением развития производства, в том числе и в аграрной сфере экономики, является формирование крупных интегрированных структур на межотраслевой основе. В таких структурах объединено сельскохозяйственное производство, обеспечение необходимых ресурсов для его ведения, промышленная переработка продукции. В последнее время с этой структурой стали тесно сотрудничать логистические центры и различные обслуживающие структуры.

Основная задача формирований структур агрохолдингового типа состоит в наращивании производства продовольствия и повышении эффективности функционирования, что достигается рациональной системой взаимоотношений входящих в агрохолдинг предприятий и реализацией экономических интересов всех участников интеграции, что в свою очередь обеспечивается созданием условий для их производительной работы.

Кроме того, агрохолдинги как основные крупные структуры сельского хозяйства способны обеспечить основную массу необходимой обществу продовольственной продукции и более быстрыми темпами содействовать импортозамещению продовольствия.

Формирование агрохолдингов сопровождается структурными, организационно-экономическими и системными преобразованиями, что приводит к изменению самой модели организационно-экономических взаимоотношений между входящими в него хозяйствующими субъектами. Это приводит к формированию нового подхода к определению стратегии развития каждого участника интегрированного формирования вновь созданного объединения в целом и включает в себя определение состава имущественного комплекса, систему взаимоотношений между структурными элементами системы на основе модернизации всех сторон деятельности, совершенствование технологических процессов, внедрение современных автоматизированных систем управления^[12].

Следует заметить, что развитие аграрного производства в рамках интегрированных структур предполагает постоянный процесс диверсификации производства, что отражается на функциях входящих в агрохолдинг структур и требует постоянного совершенствования организационной структуры управления ими.

Организационно-производственные структуры управления агрохолдингами являются основой для построения системы распределения полномочий и ответственности за выполнение определенных функций.

На построение организационной структуры управления агрохолдингом оказывает влияние два основных фактора:

-степень централизации функций управления;

-вид агрохолдинга.

Степень централизации функций управления определяется возможностью экономии на издержках, уровнем квалификации персонала, формирования центра материально-финансовой ответственности входящих структур. В современной практике на основе сочетания различных видов деятельности получили развитие агрохолдинги на основе горизонтальной или вертикальной интеграции. Горизонтально сформированные агрохолдинги объединяют, как правило, однотипные по видам деятельности структуры. Вертикальные агрохолдинги образованы по технологическому принципу и объединяют предприятия от производства сельскохозяйственного сырья, его переработки, хранения и реализации. Кроме того, сегодня формируются агрохолдинги на основе конгломератной диверсификации деятельности, в которых объединены предприятия с высокой степенью автономии деятельности и связанные между собой только общей системой управления финансами^[13].

Исследования показали, что наиболее приемлемым направлением для развития интегрированных структур в аграрной сфере экономики является создание вертикальных агрохолдингов, структурные элементы которых функционируют на достаточно тесных экономико-производственных связях и, в тоже время, имеют все возможности для диверсификации деятельности.

Совершенствование организационной структуры управления агрохолдингом может быть осуществлено по двум направлениям:

• модернизацией существующей системы управления;
• созданием новой организационной структуры управления, отвечающей требованиям развивающейся внешней среды.

Модернизация организационной структуры управления осуществляется на основе приращения полученного опыта, приобретенных знаний, повышения квалификационного уровня как руководителей всех уровней управления, так и специалистов организации и охватывает такие направления деятельности, как технико-технологическое, финансово-экономическое, кадровое обеспечение производства.

Создание новой организационной структуры происходит, как правило, в период формирования интегрированной структуры. Однако, практика свидетельствует о том, что изменяющиеся внешние условия функционирования холдинговых структур требуют не только частичной модернизации деятельности и существующей структуры управления, но и формирования новых подходов к совершенствованию существующей структуры управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления^[14].

Построение организационной структуры управления должно опираться на ряд основных принципов: иерархичности уровней управления, целеполагания, соответствия полномочий и ответственности, разделения труда,адаптивности с использованием методов проектирования - метода аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей и организационного моделирования.

Совершенствование организационной структуры управления наиболее целесообразно осуществлять на основе процессного подхода, при котором предполагается совершенствование организационной структуры агрохолдинга за счет преобразования типовых и сквозных бизнес-процессов, поскольку он позволяет учитывать нововведения, накопление и приращение знаний, совершенствование квалификационных навыков работников, а также сосредоточить имеющиеся ресурсы на выполнение поставленных целей, учесть развитие внешней среды функционирования^[15].

Процесс формирования организационной структуры управления схематично представлен на рис.2.6 и показывает, что для формирования организационной структуры необходимо иметь достаточную, своевременную информацию по стратегическому направле нию развития организации, имеющимся основным и конкретным функциям управления, социальной инфраструктуре и взаимодействия с внешней средой. Следует особо отметить, что весь процесс формирования организационной структуры управления может быть эффективным при достаточно высоком уровне квалификации работников аппарата управления и отдельных исполнителей.

Рис. 2.6 - Процесс формирования организационной структуры управления

Сам процесс формирования модернизованной организационной структуры осуществляется по трем основным стадиям:

• формирование общей структурной схемы, что во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
• разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
• регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей); определение проектной численности подразделений;распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры^[16].

В 2010 году родилась идея создания в Тамбовской области агрохолдинга «Зеленая Долина», способного дать уникальное предложение натуральных и здоровых продуктов питания и, как следствие, лучшего будущего для людей, бизнеса и общества в целом. Главная цель предприятия - стать одним из крупных агрохолдингов, специализирующимся на выращивании картофеля и овощных культур. В 2013 г. ООО «Зеленая Долина» вошла в состав агрохолдинга «Корнев Групп».

Рис. 2.7 - Состав агрохолдинга «Корнев Групп»

В настоящее время в организационную структуру управления агрохолдинга «Корнев Групп» входят следующие общества с ограниченной ответственностью (Рис.2.7):

• ООО «Зеленая долина», которая занимается производством продукции растениеводства(выращиванием картофеля, как основной культуры, зерновых, технических и др. сельскохозяйственных культур).
• ООО «Корнев Продукт» с основным направлением деятельности - оптовая и розничная торговля сельскохозяйственной продукцией.

-ООО «Новая Система Питания» - предприятие, занимающееся социальным кейтерингом (производством продукции общественного питания для потребителей). Для приготовления блюд используется экологически чистая сельскохозяйственная продукция - картофель и овощи, выращенные на полях ООО «Корнев Групп». Основные потребители продукции - это лечебно-профилактические учреждения Мичуринска и Тамбова. Главная задача компании - обеспечить правильным питанием как можно больше образовательных учреждений.

Оценка организационной структуры управления агрохолдинга «Корнев Групп» показывает, что она представляет собой дивизиональную продуктовую структуру, положительными качествами которой является тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу и возникновение у подразделений конкретных преимуществ малых фирм.

Таким образом, правильно выбранная организационная структура управления организаций предполагает высокую мотивацию, своевременные и правильные решения, отсутствие конфликтов и высокую координацию деятельности, адекватную реакцию на изменение обстоятельств.

Достигнутые успехи агрохолдинга «Корнев Групп» свидетельствуют о правильно выбранном плане реализации управленческой деятельности предприятия.

В тоже время новые задачи, стоящие перед агрохолдингом, предполагают дальнейшее стратегическое развитие направлений деятельности, которое может быть реализовано в два этапа:

1. ый стратегический горизонт - 5 лет. Создание базового кластера в Тамбовской области, являющегося стартовой площадкой для обкатки технологий производства, продаж, менеджмента.(на сегодняшний день успешно завершен).
2. ой стратегический горизонт - 10 лет. Создание 5 новых кластеров на территории РФ (Северо-Западный, Центральный, Поволжский, Южный, Уральский).

Такая ориентация агрохолдинга на расширение производства по территории России предполагает дальнейшую диверсификацию производства и решение вопросов импортозамещения, развития форм контрактации продукции, что в целом должно способствовать укреплению продовольственной безопасности страны.