Файл: Построение организационных структур.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Под экономической эффективностью принято понимать результат деятельности предприятия. Примером, в зависимости от сложившейся ситуации, может служить какой-либо вариант рачительного использования ресурсов. Это могут быть совокупный доход, широкий ассортимент, единственный работающий прототип будущего изделия и т.п. Но чаще исследованию подвергается не результат как таковой, а его относительная величина - соотношение затрат и полученных от них выгод.

Повышение экономической эффективности (далее будем употреблять термин «эффективность», подразумевая под ним именно экономическую эффективность) является одной из краеугольных задач экономики. Рассматривая такую задачу, выделим основные пути:

1. стремление обеспечить рост абсолютного показателя, к таковым можно отнести объем прибыли в чистом виде, объем произведенной продукции, объем реализованной продукции и т.п.;
2. стремление обеспечить снижение затраченных ресурсов для достижения результатов первого пути.

Одним из вариантов достижения экономической эффективности является проведение структурной оптимизации.

Проблеме создания оптимальных организационных структур предприятия посвящено большое количество работ. Особый интерес представляют работы таких ученых, как Дж. К. Лафта, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.В. Смирнов, Е.П. Мурашова, В.П. Белогуров, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. В этих работах основное внимание уделено рассмотрению концептуальных подходов к проектированию организационной структуры. А вопросы оптимизации затронуты мельком. Авторами рассмотрено использование для структурной оптимизации методов топологической декомпозиции и методов генетических алгоритмов. Однако рассмотрение вопросов оптимизации существующих организационных структур нуждается в дальнейшем углубленном рассмотрении.

Структурные изменения предприятия проводятся при наличии определенных сложившихся условий. Это может быть ситуация, сложившаяся на рынке предприятия. Это может быть переориентация предприятия на другой рынок. Это может быть достижение предприятием потолка в определенном развитии. Но всегда должно присутствовать понимание того, что именно структура является сдерживающим фактором развития предприятия. Иначе предстоит проводить процесс реинжиниринга.

Структурная оптимизация не позволит достичь экономической эффективности за короткий период времени. Как и любое новое начинание, изменение структуры проходит этап адаптации - поначалу происходит снижение показателей, а лишь потом повышение.

Целью данной работы является исследование опыта построения эффективных структур управления в российских компаниях, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты построения эффективных структур управления;

- проанализировать построение эффективных структур управления.

Объект исследования - агрохолдинг «Корнев Групп».

Предмет исследования - опыт построения эффективных структур управления в российских компаниях.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических издании сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность проектирования организационных структур управления

Любое предприятие при выполнении своей функции имеет целью достижение поставленных планов или задач. Для этого предприятию является необходимым наличие компетентной структуры управления, которая связывала бы все отделы предприятия для распределения задач, функций и ответственности.

Так, под структурой управления предприятием подразумевается упорядоченная совокупность элементов устойчиво-взаимосвязанных между собой, которые обеспечивают развитие организации и ее функционирование, как единого целого^[1].

Главные элементы структуры управления предприятием - это звенья, функции, ступени и уровни, а также взаимосвязь отношений между его управленческими органами. При этом организационная структура предприятия также может функционировать посредством взаимозависимости, функциональности и органичному «сцеплению» всех звеньев управления. В этой связи отметим, что организационные отношения между управленческими звеньями предприятия образуют устойчивые связи, как элементы единой целостной системы.

Организационную структуру управления предприятием возможно также определять как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, по соответствующим функциям которой осуществляется процесс управления, направленный на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из этого следует, что структуру управления предприятием возможно рассмотреть, как систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственностей, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. При этом характер управления предприятием определяет тип его организационной структуры^[2].

Специфика проблемы структуры управления предприятием проявляется в том, что данная структура не может быть адекватно представлена в виде формальной задачи выбора лучшего варианта для организационной структуры, в которой четко сформулированы, однозначны и математически выражены критерии. Это количественно-качественная проблема должна быть решена на основе сочетания научных (в том числе формальных) методов анализа, оценки и моделирования организационных систем с руководственной деятельностью, деятельностью специалистов и экспертов в отборе и оценке лучших вариантов организационных решений.

Еж правило, в процессе проектирования организационных структур управления предприятием рассматриваются следующие задачи:

• Определение типа структуры управления;
• Уточнение структуры и количества единиц для уровней управления;
• Определение количества управленческих кадров;
• Опрeдeление хдриктера пoдчинeния мeжду функционированием организации;
• Рдсчет затрат на управлeниe.

Таким образом, процесс проектирования структуры управления предприятием должен быть основан на совместном использовании аналитико-экономических методов, таких как метод структуризации, экспертно-аналитический метод, метод выявления и анализа организационных прототипов. Более формальные методы должны быть использованы для углубленного изучения организационных форм и отдельных подсистем управления предприятием. При этом, при проектировании организационных структур новых организаций в основном используются формальные аналитические методы и модели для совершенствования существующих организаций - методы диагностических исследований и экспертного исследования организационной системы. В этой связи возможно утверждать, что выбор метода для решения конкретной организационной проблемы зависит от имеющегося потенциала предприятия, наличия необходимой информации, а также сроков получения итоговых рекомендаций.

1.2 Методы построения эффективных структуру

Переход на принципы стратегического управления ставит задачу модернизации организационно-экономической структуры организаций. Она должна быть направлена на формирование адаптационных механизмов, позволяющих адекватно реагировать на изменения социально-политической и экономической конъюнктуры.

По мнению А.И. Орлова, организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный - его создает и изменяет главный менеджер^[3].

Долгое время методы, используемые для формирования системы управления, носили нормативный характер, не отличались достаточным разнообразием, вследствие чего, используемые в прошлом организационные формы лишь механически переносились в современные условия. Наиболее важными недостатками используемых методов являлись их функциональный вектор и жесткая регламентация управленческих процессов, а не ориентированность на результат. Вследствие чего, цели и взаимосвязи системных элементов управления приобретали первостепенное значение, в отличие от точного определения их функциональной специализации.

При оценке эффективности формирования организационной структуры невозможно использовать лишь один показатель. При этом следует учитывать, с одной стороны, процент обеспечения структурой достижения предприятия результатов в соответствии с принятыми производственно-хозяйственными целями, с другой стороны, степень соответствия ее внутренней структуры и функциональных процессов к объективным требованиям по их сущности, свойствам и модели организации.

При сопоставлении разных организационных структур конечным критерием оценки их эффективности служит наиболее полноценное и стабильное достижение целей. Следует отметить, что трансформировать этот критерий до простых показателей, применяемых на практике, весьма трудно, в результате чего уместно применять набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность, используемая при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность; гибкость.

При появлении проблем устанавливается численность персонала как один из критериев экономической эффективности, в соотношении с которым должна осуществляться максимизация результатов в соответствии к затратам на управление. Для обеспечения выполнения задач, определенных целями организационной системы, используют объективно обоснованную численность аппарата управления.

Общий процесс создания организационной структуры подразумевает формирование: целей и задач; состава и подразделений; ресурсной базы (в том числе численности работающих); регламентирующих документов, положений, процедур.

Для организации данного процесса выделяют три стадии^[4]:

1. Создание общей структурной схемы. На данном этапе выявляются главные характеристики организации и направления, требующие более глубокого проектирования, как организационной структуры, так и других аспектов системы.
2. Определение содержания главных подразделений и установление взаимосвязей между ними. Предусматривается осуществление организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по базовым подразделениям аппарата управления (секторы, бюро, отделы) входящие в состав линейно-функциональной и программно-целевой подсистемы.
3. Процесс регламентации организационной структуры. На данной стадии осуществляется создание и разработка количественных характеристик и процедур аппарата управления, которые включают в себя: формирование состава внутренних компонентов базовых подразделений; определения проектной численности подразделений; закрепления исполнителей за выполнением определенных работ; определение ответственности за полученных результат; формирование процедур по осуществлению управленческих функций в подразделениях; подсчет издержек и показателей эффективности аппарата управления.

Главным вектором процесса организационного проектирования является приближение к модели рациональной структуры управления, которая включает в себя вспомогательные методы для анализа, оценки и принятия наиболее эффективных организационных решений. К данным методам относятся следующие^[5]:

• Метод аналогий. Данный метод подразумевает выработку типовых структур управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, выявление их границ и условий использования. В основу метода входит два взаимодополняющих подхода. Первый подход определяет значения и тенденции основных организационных характеристик для каждого типа производственно-хозяйственных организаций. В основу второго подхода входит типизация общих решений о характере и взаимоотношениях между звеньями аппарата управления и некоторых должностях в определенных условиях работы. Более того, типизация решений является важным способом увеличения общего уровня организации управления. Они должны быть: вариантными (а не однозначными); пересматриваемыми (с возможностью корректирования); допускающими отклонения.
• Экспертно-аналитический метод. С помощью высококвалифицированных специалистов определяются особенности и проблемы в работе аппарата управления предприятием, а также формируются рекомендации по его совершенствованию или изменению в соответствии с полученными результатами количественных оценок эффективности организационной структуры, принципов управления, мнения и заключения экспертов, а также анализа современных тенденций в сфере организации управлений.
• Метод структуризации целей. Данный метод основывается на определении целей организации (включающих их количественные и качественные формулировки). Для реализации метода используются следующие этапы: