Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.pdf

Первый этап – этап медленного развития (становления), второй этап – этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап – этап постепенного упадка, пятый – стадия «умирания». Данный закон можно применить и к системе отношений человека и организации. В качестве параметра Р можно рассматривать лояльность по отношению к организации.

До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет. На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации. С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой.

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рис. 2).

Рисунок 2 - Формирование суммарной лояльности

Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки).

Таблица 6

Нормативные значения уровня лояльности по группам

В ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой. Удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальству), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).

Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ-менеджеров и менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Таким образом, можно утверждать, что в целом топ-менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.

Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа работы приведено на рис. 3.

Рисунок 3 - Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организации

Как видно из графика, на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует суммарной лояльности. Падение уровня лояльности после 20 лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.

2.4. Рекомендации, направленные на повышение эффективности труда персонала организации

Очевидно, что вознаграждение - основной инструмент регулирования профессиональной активности работников, однако, нельзя игнорировать неденежные методы обеспечения гибкости и лояльности персонала организации. Примером служит формирование «золотого резерва», являющегося своеобразной разновидностью кадрового ядра организации. Отнесение работника к категории «золотого резерва» может быть использовано организацией для регулирования уровня его профессиональной мобильности, фактически же – для формирования устойчивой модели трудового и социального поведения, соответствующего бизнес-целям организации, в основе которого лежит оценка потенциала работника (см. табл. 7).

Таблица 7

Критерии оценки потенциала сотрудника

Практика управления персоналом убедительно свидетельствует о том, что принадлежность к кадровому ядру немыслима без лояльности работника организации к её руководству. Среди факторов, формирующих лояльность, на первом месте, по мнению автора, стоит привлекательность организации в качестве рабочего места для уже привлечённых в неё наёмных работников. На рис. 4 представлен рекомендуемый алгоритм формирования «золотого резерва» организации.

Объективность и корректность использования результатов оценки деятельности персонала, их взаимосвязь с программами карьерного роста позволяют снижать текучесть кадров и повышать производительности труда работников. Критерии и процедуры оценки персонала в совокупности с ее технологиями должны использоваться гласно, быть прозрачными и доступными для ознакомления сотрудниками независимо от занимаемой должности или принадлежности к конкретному структурному подразделению.

Критерии включения работника в «золотой резерв» организации

Процедуры оценки, дифференцированные по критериям

Мониторинг и контроль трудового поведения

Реакция на инновации в организации труда

Уровень лояльности организации

Доминанта корпоративных ценностей

Уровень профессиональной мобильности и гибкости на внутреннем рынке труда

Формирование модели трудового поведения, прогрессивной для данной организации

Определение персонального состава

«золотого резерва» организации

Рисунок 4 - Формирование «золотого резерва» организации

Обеспечение лояльности персонала организации возможно при сбалансированном взаимодействии тандема «персонал – организация» при использовании двух подходов к вознаграждению персонала: индивидуального и коллективного (см. табл. 8).

Таблица 8

Варианты подхода к вознаграждению персонала.

Для достижения целей организации служба управления персоналом должна не противопоставлять эти подходы, а применять их в зависимости от поставленной конкретной задачи и конкретного объекта воздействия – группы работников.

При определении уровня вознаграждения (как впрочем, и других основополагающих позиций кадровой политики, организации, нормирования и охраны труда наемных работников) отправной точкой являются законодательно установленные нормы и правила. Но в условиях сохраняющегося существенного разрыва между величиной прожиточного минимума (для трудоспособного населения) и установленным государством размером минимальной заработной платы, организации нередко устанавливают размер минимальной оплаты труда самостоятельно, превышая, в ряде случаев весьма существенно, его величину, регламентированную государством в законодательном порядке.

В качестве ориентира установления размера минимальной заработной платы организации могут использовать такой инструмент как Обзоры заработных плат, в которых содержится информация об уровнях оплаты труда на рынках труда различных уровней (см. табл. 9).

Таблица 9

Основное содержание обзоров зарплат