Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.pdf

В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический человек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые»^[16].

Сознание – высшая комплексная форма отражения предметов и явлений окружающего мира. Самосознание – особая форма сознания личности, при которой она одновременно является и объектом, и субъектом. В результате этого процесса формируется Я-концепция человека, или Я-образ. Я-концепция – динамическая система внутренних идентичностей. В состав Я-концепции входят «Я» возможное – представление индивида о том, каким он может и хотел бы стать; «Я» прошлое – каким он был; «Я» динамическое – каким бы он хотел стать; «Я» идеальное – каким он должен быть; «Я» социальное – его роли в обществе; «Я» профессиональное – виденье себя как члена профессионального сообщества, а также другие образы «Я». Важнейшей составляющей самосознания является самооценка личности – эмоционально-ценностное отношение к себе, предполагающее оценку своих способностей, качеств, поступков, своего места среди других людей. Самооценка может быть заниженной, завышенной и адекватной^[17].

С понятием самооценки тесно связано понятие уровня притязаний. Уровень притязаний – степень трудности целей, достижение которых является для человека привлекательным, максимальный успех, которого стремиться достичь человек в том или ином виде деятельности. Уровень притязаний также бывает заниженным, завышенным и адекватным.

Выводы.

Модели индивидуального поведения в организации основаны на двух управленческих теориях разработанных Д. Макгрегор. Теория «Х» - человек изначально не любит работать и будет избегать работы; поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. Теория «У» - работа для человека так же естественна, как игра; внешний контроль - не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации. Таким образом, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

В современных условиях знание основ поведения индивидуума в организации позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ЦЕХА 34 МСП ПАО «АВТОВАЗ»

2.1. Оценка поведенческой компоненты отношений в коллективе

Для изучения поведенческой компоненты в цехе 34 МСП ПАО «АВТОВАЗ» было использовано анкетирования на основе методики, предложенной в работе Крыловой А. А. и Маничевой С. А.^[18]. Методика позволяет выявить поведенческий компонент отношений в подразделении.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки поведенческого компонента отношений в трудовом коллективе

Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6 % опрошенных).

Для целостной характеристики компоненты полученные сочетания обобщены следующим образом:

• положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
• отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
• неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Оценку компонента проводим с использованием формулы:

О = О(+) – О(-), (1)

где О(+) – процент положительных ответов,

О(-) – процент отрицательных ответов.

Оп = 68,8 – 25,8 = 43,0 > 0.

Результаты обобщения индивидуальных оценок представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты обобщения индивидуальных оценок поведенческой компоненты отношения

Таким образом, с учетом знака компонента, рассматриваемые отношения можно считать полностью положительными.

2.2. Исследование взаимоотношений руководителя и подчиненных

В качестве инструментария исследования была использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». Тест включает в себя 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»).

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости: компетентность руководителя (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19); эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20); требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

В анкетировании приняли участие работники бригады № 5 участка № 17, число респондентов – 20 человек. Анкетирование проводилось анонимным способом, респондентам предлагалось оценить взаимоотношения с бригадиром. Сгруппированные и обработанные данные опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки взаимоотношений руководителя и подчиненных

Продолжение таблицы 5

Как видно из приведенных в таблице 5, большая часть опрошенных высоко оценивают профессиональные качества мастера: 65 % считают мастера отличным специалистом, 55 % опрошенных считают, что мастер может дать разумный совет. Однако при этом, работники считают, что мастер не может в полной мере поделиться своими знаниями и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных считают, что мастер достаточно умело обучает профессиональным обязанностям; таков же процент опрошенных, считающих, что мастер умело организует работу бригады. 70 % опрошенных сомневаются, что мастер достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возможности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке мастером результатов их трудовой деятельности.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность руководителя складывается не столько из его способности самостоятельно выполнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчиненных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные способности мастера бригады № 5 как менеджера являются недостаточно высокими.

Оценка мастера бригады № 5 с точки зрения его эмоциональных качеств показало, что большая часть рабочих считают отношения с данным руководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоциональные качества данного руководителя являются достаточно низкими (большая часть работников не считают возможным делиться с мастером своими переживаниями, мыслями и заботами).

Оценка требовательности мастера показала достаточно высокие показатели этой стороны его деятельности. Однако, следует обратить внимание на тот факт, что 70 % опрошенных считают мастера требовательным руководителем, но лишь 45 % - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества.

2.3. Оценка лояльности сотрудников организации

В теории развития систем используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития (рис. 1).