Файл: Формирование группового поведения на предприятии.pdf

«Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Как правило он внешне привлекателен, обаятелен. У этого человека хороший, добрый характер, он умеет быстро находить общий язык, выслушать человека, посочувствовать ему, ободрить, утешить, развеселить. К нему идут с личными проблемами и радостями. Для улучшения корпоративной культуры этому человеку можно поручить организацию общественной жизни, это позволит создать дружественный климат на предприятии.

Формирование коллектива происходит непрерывно, с учетом изменений в работе предприятия и социального состава работающих. Корректируются роли, перераспределяются обязанности, делаются карьеры. Кто-то приходит, кто-то уходит. Психологи считают, что для обновления «крови» в трудовом коллективе необходима текучесть кадров примерно 8-10 %. Следовательно, трудовой коллектив — это очень динамичное социальное образование.

Специфика «социального» здесь состоит в том, что в группе имеется некое надгрупповое образование, которое усиливает в людях полезные для коллектива качества, и ослабляет вредные. Это образование можно определить как сплоченность.

Для сплоченного трудового коллектива характерны отношения сотрудничества и взаимопомощи между его членами. В основе сплоченности коллектива лежат единство целей, социально — психологическая общность работников, дисциплина. Уровень развития этих признаков во многом определяет степень зрелости трудового коллектива. Как видно, коллектив объединяет не только поставленная перед ним цель, но и в значительной мере определенные этой целью взаимосвязь и взаимозависимость в структуре рабочей группы.

В любом трудовом коллективе есть две структуры: формальная и неформальная. Формальная структура коллектива образуется па основе официальных обязанностей работников, должностных инструкций, приказов. Она предписывает каждому члену выполнение вполне определенных обязанностей. В рамках формальной структуры каждый сотрудник обязан взаимодействовать с другими членами коллектива заранее предписанным способом. Этот способ предполагает также и властные полномочия. Формальная структура задается в соответствии с целями организации.

Одновременно члены коллектива образуют неформальную структуру, которая опирается не на функциональные отношения, а на межличностные. Такая структура коллектива называется неформальной. Внутри одной формальной структуры обычно образуются несколько неформальных групп, которые называются группировками. Члены этих групп объединяются на основе общности интересов, увлечений.

Неформальные отношения являются дополнением и продолжением формальных. Они придают формальным отношениям гибкость, повышают удовлетворенность работника своим трудом. Во главе каждой неформальной группы стоит лидер. Он — организатор всей деятельности этой группы. Неформальными лидерами становятся те члены коллектива, которые обладают способностью сплотить людей, компетентны в производственных вопросах. Чтобы успешно влиять на сотрудников в личностном плане, руководитель должен занимать не только в официальной (формальной), но и в неофициальной (неформальной) структуре главенствующее положение. В таком коллективе низок уровень конфликтности, высокая производительность труда, хорошая приспосабливаемость к нештатным ситуациям и т. д.

Психологи определяют ряд факторов, способствующих сближению формальной и неформальной подструктур трудового коллектива[10]:

1. Соответствие структур межличностных отношений и функциональных управленческих структур, когда люди, общающиеся по долгу службы, с уважением относятся друг к другу, общаются по неформальным поводам и обращаются друг к другу с неформальными просьбами. Определяющим здесь является управленческая структура.

2. Отсутствие негативного давления группы на своих членов в процессе осуществления трудовой деятельности, что может возникнуть при приоритете межличностных отношений в противовес управленческой структуре.

3. Обстоятельство, что функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная структура системы «руководитель — подчиненный» являются жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально-психологические, «человеческие» факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений; вследствие этого личностная, неформальная сторона выходит за пределы функциональной, формальной.

4. Функциональная сторона отношений субординации тем в большей степени оказывает тем большее влияние на личность руководителя и подчиненного, чем разнообразнее ее содержание и чем больше она соответствует всему многообразию личностного «человеческого» фактора — установок, целей, мотивов, отражающих в своей совокупности сущность всей общественной системы.

5. Своевременное разрешение проблемных ситуаций, определяющихся жесткостью формальных отношений и гибкостью неформальных с учетом интересов всей системы управления и межличностных отношений при приоритете управленческой системы.

6. Соответствие личностных качеств руководителя занимаемой им должности и, соответственно, личностных качеств подчиненных той деятельности, которую они выполняют.

7. Как видно, поведение руководителя в трудовом коллективе накладывает отпечаток на его общение с людьми и оценку их деятельности, что, в свою очередь в значительной степени определяет либо сближение, либо отдаление друг от друга формальной и неформальной подструктур рабочей группы».

2.3 Роль руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В иностранной литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия « Менеджмент персонала» [11]. Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1) «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2) «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;

3) «организатор» — координация работы сотрудников;

4) «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

5) «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

6)«снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7) «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9) «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10) «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках можно выделить следующие функции руководителя:

‑ оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

‑ определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

‑ координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

‑ контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

‑ организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

‑ информирование сотрудников;

‑ интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

‑ формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

‑ делегирование задач, компетенций и ответственности;

‑ предотвращение и разрешение конфликтов;

‑ распространение специфических для организации ценностей и норм;

‑ забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

‑ формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

‑ ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. На практике названные и некоторые другие функции объединяют в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение и забота о сохранении группы. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

‑ постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

‑ выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

‑ координация действий группы;

‑ планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

‑ формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

‑ выявление и прояснение неясных вопросов;

‑ контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

‑ проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

‑ методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

‑ обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

‑ развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

‑ регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

‑забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

‑ развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

‑ приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

Сплочение и забота о сохранении группы. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

‑ обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

‑ оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

‑ защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

‑ защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

‑ развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

‑ всяческая поддержка групповых собраний;

‑ внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);