Файл: «Проблемы диагностики и управления организационной культурой».pdf

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по различным причинам к среднесписочной численности работников (формула 2.5.):

Т_п = 39 / 53 х 100% = 73,6%.

Такой критический уровень текучести кадров значит, что организация находится в кризисе. Высокая текучесть кадров наносит урон организации как в финансовом аспекте, так и в морально-этическом. Однако благодаря высокой рентабельности выпускаемой продукции, и малой доле затрат на персонал в общей себестоимости, организация является устойчивой.

Согласно данным бухгалтерского учета, затраты на набор, обучение, адаптацию персонала составляют 12000 руб. на каждого нового работника. Всего эта цифра составляет:

39 х 12000 = 468000 руб. или

468000 / 3456000 х 100% = 13, 54% от Фонда оплаты труда.

Среди основных причин увольнения работники называют недостаточную оплату труда (14%), напряженные условия труда (56%). В беседе многие сотрудники отмечали, что сформировавшаяся в организации целевая организационная культура не является для них приемлемой, так как недостаточно учитывает особенности менталитета работника, требует особого психологического напряжения.

Коэффициент равномерности нагрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле 2.7:

К_р = (1 – (20800 – 34980)) / (2080 х 53) = 1.27.

Полученный коэффициент значительно превышает рекомендуемый (0, 9). Это объясняется ярко выраженной цикличностью работы организации. Переработка технических работников может составлять до 6 часов в сутки. Нередко рабочий день заканчивается в 4-5 часов утра. Вне зависимости от обстоятельств товары должны быть доставлены в срок.

Социально-психологический климат также является одним из важнейших показателей социальной эффективности труда^[18]. Его оценка проводилась на основе анкетирования (Приложение 4). Было опрошено 22 человека (41, 5% от списочной численности). Результаты анкетирования распределились следующим образом: полностью удовлетворены климатом в коллективе 2 человека (9% опрошенных), считают его хорошим 4 человека(18% опрошенных), мнения, что коллектив удовлетворительный, но существуют некоторые проблемы, которые возможно решить совместно с администрацией придерживаются 10 человек (46%), полностью неудовлетворенны климатом в коллективе 6 человек (27%) (Рис. 4.).

Рис. 4. Оценка климата в коллективе

---

При анализе полученных ответов обращает на себя внимание тот факт, что на вопрос 1 «У вас хороший психологический климат в коллективе?» и вопрос 5 «Большинство сотрудников имеют минимальные стрессы на работе?» получено 100% отрицательных ответов. То есть сами работники оценивают свою трудовую деятельность как стрессогенную, психологический климат в коллективе считают плохим. Заслуживают внимания ответы на вопрос 2 «Отношения коллектива и администрации нормальные?» здесь 80% опрошенных ответили отрицательно. В разговоре работники в отношении администрации чаще всего используют местоимение «они», тем самым противопоставляя себя своему руководству.

Что касается вопросов социально-экономического характера, то здесь прослеживается следующая тенденция. Большинство работников ООО «UNILEVER» считают, что сотрудники имеют возможность участвовать в управлении организацией, имеют позитивную мотивацию к труду, взаимоотношения малых социальных групп оценивают как хорошие. Большинство опрошенных считают работу эффективной – предприятие развивается, увеличивает собственную капитализацию, приносит прибыль.

Однако вопросы психологического характера носят чаще негативные оценки. Так, 65% опрошенных считают, что руководству доверять не следует, что кадровая политика в организации отсутствует, что большинство сотрудников готовы уйти из организации, как только им предложат сравнимые условия по оплате труда, либо более мягкий рабочий график.

Выборность руководителей подразделений отсутствует по мнению 85 % опрошенных. Здесь необходимо уточнить, что в ООО «UNILEVER» существует следующая практика. При назначении на должность руководителя подразделения он проходит собеседование с остальными структурными руководителями.

В целом работники ООО «UNILEVER» низко оценивают руководство организации.

Результаты исследования позволяют выявить «сильные» и «слабые» стороны культурного пространства организации, наметив пути совершенствования воздействия на имеющуюся культуру в целях повышения эффективности организации.

2.3. Направления управления организационной культуры в ООО «UNILEVER» и оценка экономического эффекта

Опираясь на теоретические подходы, рассмотренные в выпускной квалификационной работе, исследование опыта формирования передовой организационной культуры, наблюдения и выводы, осуществленные при изучении организационной культуры в ООО «UNILEVER», можно кратко сформулировать содержание основных направлений совершенствования организационной культуры предприятия:

---

1. Изучение и использование положительного опыта целенаправленного развития оргкультуры ведущих организаций.
2. Привлечение к работе по совершенствованию оргкультуры всех членов коллектива (соблюдение принципа сопричастности).
3. Овладение всеми работниками в максимальной степени общечеловеческой культурой, то есть знанием основных достижений человечества, позволяющим сформулировать базовую культуру личности. В нее входят достижения науки, естествознания и гуманитарных наук, техники, искусства и т.д. К базовой культуре относятся также культурные ценности в области политики (политическая культура), делового поведения (деловая культура).
4. Использование принципа соответствия ментальности нации переменным формам менеджмента.
5. Развитие творческих сил и способностей работников, реализация их в разнообразных сферах деятельности и общения. Все это включает в себя выявление природных задатков, склонностей, способностей к интеллектуальной деятельности и творческого потенциала каждой личности и развитие этого потенциала.
6. Формирование социальной и политической зрелости, гражданственности, правовой культуры работников. Это означает постоянное усвоение и обогащение социального опыта сотрудников организации. Необходимость глубокого постижения современной действительности обусловливает включение в содержание организационной культуры знаний об отношениях в системе «человек-организация-общество». У сотрудников организации должны быть выработаны представления и понятия о правах и обязанностях граждан, о демократии, свободе, гласности, верности организации и др., которые обеспечивают воспитание высокой лояльности и культуры.
7. Формирование нравственных ценностей работников. Совершенствование оргкультуры предполагает освоение норм этики и морали, превращение высоких моральных в нравственные черты и качества личности работника.
8. Развитие эстетической культуры работников. Эстетическая культура представляет собой совокупность эстетических ценностей, способов их создания и потребления. Знаково-символическая система организационной культуры тоже является элементом эстетической культуры, которым должны овладевать работники.

Также, как показало проведенное исследование, в ООО «UNILEVER» следует улучшить воспринимаемость обязательных ценностей работниками. Так, стремление руководства к повышению ответственного отношения к работе должно сопровождаться не только обязательным участием работников в различных дополнительных клубах, но и повышением оплаты труда, улучшением морально-психологического климата в коллективе.

---

Заслуживает внимания следующий факт. В ООО «UNILEVER», как показали наблюдения, сложился маскулинный тип организационной культуры. Так, гуманизация труда здесь понимается следующим образом: это мыслится как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. Конфликт имеет характер открытого противостояния, которое доводится до логического конца. Руководство организации, узнав о скрытых или скрываемых конфликтах, разногласиях, выносит эти вопросы на повестку дня общего собрания. В рассматриваемой организации поощряется стремление к успеху, как единственному, что значимо в жизни. Руководство организации считает приоритетным мотивом жизни своего сотрудника работу. При этом деньги и хорошие материальные условия позиционируются как главные поощрения за труда, как цель все трудовой деятельности. В организации уважают только тех, кто добился успеха в трудовой деятельности.

Необходимо при этом учитывать, что 80% работников организации – молодые женщины. Очевидно, что возникает диссонанс между ценностями организации, жестко навязываемым руководством и внутренними установками работника. Как следствие, наблюдается повышенная стрессогенность труда, недовольство политикой руководства, неприятие организационных ценностей, ритуалов, традиций.

По-видимому, руководству ООО «UNILEVER» необходимо смягчить отдельные элементы культуры организации, допустить мягкость в управлении, принять во внимание возрастной и гендерный состав коллектива.

Можно предложить следующие направления мероприятий по совершенствованию организационной культуры с целью обеспечения соответствия стратегии и культуры организации, а, следовательно, и более полного влияния организационной культуры на эффективность организации.

Основные мероприятия:

А) Пропаганда ценностей, целей, норм

- посредством изготовления и распространения в коллективе, в семьях сотрудников календарей, буклетов, плакатов, стендов с позитивной информацией об организации;

- публикация материалов в корпоративной газете (издается с 2013 года, предназначена для сотрудников компании);

- включение раздела, посвященного организационным ценностям, философии, культуры организации, в состав всех образовательных программ сотрудников;

- организовать посещения виртуального музея организации (электронный ресурс, режим доступа: www.unilever/com/.ru/musem );

- организация массовых спортивных соревнований под лозунгами организационных ценностей, привлечение к участию сотрудников путем материального поощрения;

---

Б) Обучение

- Подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства. Укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):

- программы трудового соревнования;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений на корпоративном сайте;

- конкурсы профессионального мастерства (лучший дизайнер, лучший верстальщик, лучший менеджер, самый вежливый оператор);

В) Контроль освоения всеми членами организации установок и норм организации:

- эффективный текущий контроль среди менеджеров;

- разрешение конфликтов в контексте корпоративных стандартов;

- адекватная оценка персонала;

- контроль за равномерностью нагрузки.

Предлагаемые мероприятия могут дать определенную экономическую эффективность. Используя данные, полученные при исследовании трудовой эффективности организации, можно сделать вывод, что при снижении текучести кадров возможная экономия составит не менее 468000 руб. в год. Отсутствие переработок позволит снизить затраты на поощрение персонала на 234000 руб. (как правило, премия составляет 50% от ФОТ). Итоговая эффективность должна составить 702000 руб.

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.5. Временной горизонт - 1 год.

Таблица 3

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

№	Непроизводственные факторы	Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации	= 11 х 270,9 х (2/4 + 240(1-100/100+2) = 2979,90 х (1/2 + 48) = 2979,90х48,5 = 144525,15 руб.	Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ΔП – повышение производительности труда, %.
2	Сокращение цикла обоснования, выра­ботки, принятия и реализации решений	= 1024 *. (2-1)* 279 = 285696 руб.	m - количество управленческих решений; Т1р ; Т2р - длительность обосно­вания, выработки, принятия и реа­лизации решения до и после меро­приятий, дн. Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб.
3	Повышение производительности труда в основном производстве	Чнз= 43 РНВ= 1% Н = 390000-372000= 18000 43*(1/100)*18000= 7740 руб.	ЧНВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. РНВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; Н – прирост нормы выработки, руб.
4	Снижение текучести рабочих кадров	Р = 52000 руб. (из. П. 3.2.) 52000*(1- 25/76,3) = 35360 руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

---