Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа ( ПРОЕКТЫ В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ ).pdf

1. четкость информационных потоков, в том числе распоряжений по проекту;
2. наличие независимого контроля;
3. затраты на руководство проектом;
4. гибкость при изменении структуры задач;
5. возможность оптимального участия для сотрудников;
6. ясность относительно распределения задач и ответственности;
7. возможность качественного трансферта ноу-хау;
8. возможность выравнивания загрузки пер­сонала в пиковые моменты;
9. уменьшение затрат на координацию в функциональных отделах.

На основе эмпирических исследований и соот­ветствующего теоретического обобщения можно установить ориентиры для принятия решений о выборе организационной формы управления проектами в практической деятельности:

Рисунок 6. Экономически целесообразные зоны использования различных схем

1. чем меньше доля рутинных функций на предприятии, тем предпочтительнее чисто проектная схема организации;
2. чем ниже уровень конфликтности между подразделениями, реализующими проект, тем предпочтительнее функциональная схема организации;
3. если желательна тесная связь инновацион­ного процесса с текущим производствен­ным процессом, то рекомендуется штаб­ная или функциональная схема;
4. если инновация должна быть сознатель­но отдалена от текущей деятельности, то рекомендуется чисто проектная схема с подчеркнутой независимостью;
5. если проекты характеризуются высокой организационной и технологической сложностью, то предпочтительнее исполь­зовать матричную форму организации.

Матричная схема организации наиболее эффективна для предприятий, осуществляющих одновременно большое количество проектов. При небольшом количестве относительно про­стых проектов данная схема невыгодна из-за высокой стоимости реализации.

Чисто проектная схема оптимальна, если на предприятии реализуется либо один, либо совсем немного крупных комплексных проек­тов, требующих привлечения на условиях пол­ной занятости большого количество специали­стов из других подразделений.

Функциональная схема организации эффек­тивна в случае реализации небольших иннова­ционных проектов, которые осуществляются в рамках одного подразделения.

Проектно-координационная (штабная) схема, предполагающая в основном осуществление только координирующих действий, может быть рекомендована лишь на первых ступенях вне­дрения принципов проектного управления^[16].

Заключение

Представленные выше методические основы орга­низационных структур управления позволяют вы­бирать структуры организации производственных и инновационно-производственных процессов на содержательном, качественном уровне.

Для успешного выполнения инновационных проектов, как правило, требуется его авторское сопровожде­ние вплоть до освоения новшества в производстве. Для этого должен сохраняться базовый коллектив ис­полнителей. Состав и численность исполнителей ба­зового коллектива могут быть различными. По мере выполнения работ, в состав базового коллектива могут включаться дополнительные исследователи и разработчики, привлекаемые на условиях времен­ного контракта. В зависимости от состава базового коллектива может изменяться и численность привле­каемых соисполнителей. Тогда необходимо выбрать такой базовый коллектив, при котором требуется минимальная дополнительная численность соиспол­нителей. При значительной численности базового коллектива на некоторых временных интервалах его численность будет избыточна. Поэтому необходимо среди возможных вариантов базовых коллективов выбрать такой, чтобы суммарная избыточная чис­ленность по всему проекту была минимальной.

Для поиска оптимального решения может быть ис­пользовано решающее правило, суть которого состоит в вариантном задании размера базового ядра и в определении численности дополнитель­ных соисполнителей для проекта в целом.

Подводя итог, хотелось бы перечислить, что именно входит в план организационного проектирования проекта. Как правило, сюда входят следу­ющие элементы:

• описание структуры организации проекта (графический рисунок, показывающий функциональные роли участников проекта и их взаимодействие, форма организации самого проекта, схема взаимодействия проекта с материнской организацией, кто с кем связан, кто перед кем отвечает);
• перечень заинтересованных лиц проекта с выделением списка основных участников (перечень с указанием роли и функций в проекте, способов влияния, координат, планов взаимодействия);
• перечень введенных в проект новых позиций и должностей, версии их инструкций, описание мотивационных схем;
• положение о новых структурных подразделениях (в случае их появле­ния);
• требования к набранному персоналу, план необходимого обучения;
• вопросы организации рабочего офиса проекта (рабочие места участни­ков, оргтехника и программная поддержка, базы данных, документообо­рот и др.);
• методические инструкции;
• корпоративный стандарт управления проектами^[17].

Список литературы

1. ISO 9001:2000. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000, American society for Quality, Milwaukee. 2000.

2. "ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

3. "ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

4. Белоусов А.М. Управление проектами на основе стандарта AS 9100// Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С.27-28.

5. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. т.1. №6(49). С.10-12.

6. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. — 112 с.

7. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. Методические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2012. №1. С.94-97.

8. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. О применении инновационного подхода к управлению изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2012. №2. с. 84-86.

9. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.

10. Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54-62.

11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.

12. Комерзан Е.В. Национальные стандарты по управлению проектом. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

13. Малышева Л.А. Изменяя, управляй: контроллинг как технология управления изменениями//Российское предпринимательство. 2013.№3. с. 97-99.

14. Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

15. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11.

16. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2006. - 768 с.

17. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) // Американский национальный институт ANSI/PMI 99-001-2004.

18. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. свит, 2009. — 173 с.

19. Смоловик Г.Н. Исследование вопросов эффективности внедрения информационных си­стем и технологий / Г.Н. Смоловик, С.С. Талдонова // Глобальный научный потенциал. СПб. : ТМБпринт. -2012.-№ 10(19). - С. 115-118.

20. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50-54.

21. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. - 19 с.

22. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.32-42.

Приложение 1

ПИРАМИДА ПРОЕКТА

1. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 32 ↑

2. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 34 ↑

3. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.32. ↑

4. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.33. ↑

5. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.36. ↑

6. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с.62 ↑

7. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.37. ↑

8. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с.65 ↑

9. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2008. Т.6. №4. с.39. ↑

10. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. – 2 с. ↑

11. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. – 3 с. ↑

12. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 10. ↑

13. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. – 6 с. ↑

14. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 7. ↑

15. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 11. ↑

16. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50 ↑

17. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазер­ленд. - 2011. –с. 8. ↑