Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа ( ПРОЕКТЫ В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития промышленности России выдвигает ряд новых требований к инвестиционной деятельности, в числе которых наиболее приоритетной является многогранная и многоаспектная проблема совершенствования методов проектного менеджмента.

Особенно актуальной данная проблема является для проектных организаций, участвующих во всех стадиях процесса разработки и реализации инвестиционного проекта, т.к. проектирование - фундаментальная, базовая основа любого проекта. Именно на стадии проектирования закладываются технические и технологические решения, которые в дальнейшем определят эффективность функционирования объекта нового строительства, реконструкции, модернизации действующих производственных мощностей.

Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что в последнее время одной из актуальных задач управления проектами является построение опти­мальной организационной структуры. Верное ее решение позволяет организации использовать наилучшим образом все имеющиеся ресурсы и осуществлять взаимодействие с другими субъектами с минимальными потерями ресурсов и времени. Посредством организационной структу­ры определяется способ формального разделения, группировки и координации выполнения работ.

Эффективность организации и управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры (т. е. совокупности элементов пиши - должностей, структурных подразделений и связей между ними). Действия в направлении построения взаимодействия проекта и компании называются организационным проектированием или дизайном.

Целью данной работы является изучение развития и трансформации организационных структур управления проектного типа.

Основные задачи работы следующие:

- рассмотреть проект в функционально-ориентированной организационной структуре;

- рассмотреть проект в матрично-организованной структуре;

- рассмотреть проект в проектно-организованной структуре;

- рассмотреть проект в структурах, организованных по смешанному принципу;

- дать рекомендации по выбору организационной формы проекта.

Предмет исследования: управление проектом.

Объект исследования: организационные структуры управления проектного типа.

Методологическая база исследования: общетеоретические методы научного познания – анализ, обобщение, классификация, а так же эмпирические методы.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: А. В. Рождественский, М. M. Пастухов, В. Ф. Исламутдинов, M. А. Масыч, Т. В. Федосова, Т В. Морозова, А. А. Мальце­ва, А. О. Скопин и другие.

Структура работы состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ПРОЕКТЫ В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ

1.1. Проект в функционально-ориентированной организационной структуре

Функциально-ориентированная структура является старейшей организационной формой, при которой все функции, например маркетинг, снабжение, производство, финансы, управление персоналом и т. п., выделяются отдельно в вертикальные линии. При таком подходе общая структура компании рассматривается как набор определенных функций. Руководители функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им сверху заданий и несут за них ответственность, которая построена также по вертикальному прин­ципу. Если проект зарождается в чисто функциональной организации, то пер­вым признаком этого является назначение руководителя проекта при его полном или частичном вовлечении в проект (выделенный руководитель или совместитель) (рис. 1). Руководитель создает команду в функциональных подразделениях и распределяет между ними весь состав работ по проекту^[1].

Рисунок 1. Зарождение проекта в функциональной организации

Формирование проекта на базе одного и того же функционального подразделения

Организационная структура проекта может быть сформирована как часть одного и того же функционального подразделения компании, а большин­ство работ проекта - выполнены сотрудниками этого подразделения. Управление проектом при этом тоже полностью передается этому подразде­лению, которое и выполняет его с максимальной эффективностью. В этой ситуации функциональный руководитель может выполнять функции руко­водителя проекта. Необходимо отметить, что он должен быть способен иг­рать роль руководителя проекта, что далеко не всегда осуществляется на практике.

При построении проекта как части функционального подразделения про­являются некоторые сильные и слабые стороны, перечисленные ниже^[2].

Сильными сторонами такой организации проекта являются следующие:

• при использовании своего персонала вероятно достижение максималь­ной гибкости, сотрудники могут управляться более эффективно и часто даже при низкой мотивации (ведь никто не хочет быть уволенным!);
• если функциональное подразделение выбрано, верно, оно будет основной административной базой проекта и для других функциональных отделов, необходимых проекту;
• специалисты подразделения могут обмениваться знаниями и опытом, команда по проекту имеет доступ ко всем знаниям данной группы, используется центр компетенции;
• при правильном построении структуры отдела функции практически не дублируются;
• построение традиционно, привычно для восприятия сотрудников;
• в случае единичных проектов их организация в функциональном подразделении после осуществления проекта обеспечивает технологическую непрерывность процедур и управления;
• существуют нормальные возможности для повышения квалификации и членов команды, и остальных представителей отдела; проект придает позитив и новизну, а функциональная область является их профессиональным домом и фокусом их карьерного роста.

К слабым сторонам такой ситуации можно отнести то, что:

• подразделение осуществляет свою обычную работу, которая часто име­ет основное (более важное) значение и превалирует над интересами про­екта (очень важно определить приоритетность проекта и операционной деятельности и придерживаться этого во время всего жизненного цик­ла), существует слабая мотивация на дополнительную работу;
• иногда в таких проектах руководитель проекта (если он не является руководителем всего отдела) не получает полной ответственности за проект. Он отвечает за определенные части проекта, а за весь проект отвечает дру­гой представитель - чаще именно функциональный руководитель; отсю­да вытекают трудности координации и проблемы с результатами;
• реакция на требования клиента оказывается замедленной; обычно существует несколько уровней между проектом и заказчиком: руководитель организации, его заместители, функциональный руководитель;
• существует тенденция недостаточной оптимизации проекта; те области проекта, которые лежат в рамках функциональных обязанностей, получают должное внимание, а остальные могут игнорироваться;
• проект не управляется как единое целое; функциональное подразделе­ние не может избежать фокуса на своих сферах интереса; межфункцио­нальная коммуникация и обмен знаниями происходят медленно.

Формирование команды проекта на базе нескольких подразделений

Другой альтернативой является формирование команды проекта из нескольких функциональных подразделений. Отдельные члены команды могут при­нимать участие в различных проектах одновременно. При наличии широкого выбора сотрудников в функциональных подразделениях людей можно при­влекать к различным проектам достаточно легко. Сотрудники могут быть вре­менно приписаны к проекту, сделать необходимые вклады и, «вернувшись в отдел», немедленно продолжать свою нормальную работу. В случае их полно­го вовлечения в проект конфликта между проектными и функциональными задачами во время реализации проекта не возникает. Сотрудники работают в проекте все время. Как уже говорилось ранее, при полном отзыве сотрудника его задачи перераспределяются между оставшимися или снимаются с отдела. При частичном вовлечении очень важно регламентировать степени его вов­лечения в оба вида деятельности как с позиции времени и расписания, так и планирования и оценки результатов. Сотрудник должен четко понимать, ког­да он работает в проекте (или в проектах) или занимается функциональной деятельностью и как он будет мотивирован^[3].

Сильными сторонами такой организации являются:

• наличие большого выбора квалифицированных сотрудников из разных отделов;
• возможность более гибкого формирования команды и учета командных ролевых функций;
• при необходимости вероятна легкая замена одного из членов команды;
• создается более плоская структура команды, когда «расстояние» до руководителя проекта и заказчика не так «далеко».

Слабые стороны такой организации проекта:

• возможная конкуренция между проектами за одного из сотрудников;
• мотивация людей, приписанных к проекту, может быть слабой; если проект не приоритетен и находится в русле основных интересов, некоторые члены команды рассматривают работу в нем как отход от профессиональ­ной функциональной деятельности;
• специалисты на время вырываются из своей функции, что может препятствовать их профессиональному росту;
• проблемы первоначального вовлечения в проект, когда сотрудник ослабляет функциональный ресурс, вызывает напряжение среди остальных; его обязанности ложатся на плечи других, приходится временно набирать дополнительный персонал - и в результате ресурсы организа­ции используются неэффективно;
• после завершения проекта, как правило, возникают проблемы с трудоустройством «вернувшегося» персонала: появляется дополнительный незадействованный ресурс, их места в функциональных подразделениях мо­гут быть заняты, сотрудники подразделения могут отнестись к приходу проектной команды негативно;
• возможные проблемы с координацией учета времени и эффективностью работы;
• нет ответственности за конечные продукты.

В целом при организации проекта в функциональной компании очень важ­но выполнение следующих условий.

• Полная договоренность об использовании данного сотрудника на определенное время, для определенных задач и при определенном вознаграждении с его функциональным руководителем (вариант «сделай мне эту работу вечером, когда не видит начальник, а я с тобой расплачусь сам» не принят в правильном управлении проектами).

• Снижение общей нагрузки (или, по крайней мере, обсуждение этой ситу­ации) функционального отдела на время работы его сотрудника в проек­те (основанное на его вкладе). Учитывая, что нагрузка отделов формиру­ется один или два раза в год и ее изменение болезненно сказывается на общих планах компании, возможность запуска проекта нужно обсуждать как можно ранее, а при наличии таких (даже гипотетических) возможно­стей — планировать некоторый резерв в функциональных отделах для покрытия проблем, связанных с уходом сотрудников в проект.
• Обсуждение предполагаемого кандидата для работы в проекте с его фун­кциональным руководителем и возможность замены одной кандидату­ры на другую (при сохранении необходимой компетенции, стоимости и временной доступности). Желательно относиться к потенциальному чле­ну команды не как к Иванову, а как к сотруднику, имеющему ключевую компетенцию и все те же качества, что и Иванов.
• Корректное «изъятие» сотрудника из текущего бизнес-процесса, фор­мирование его правильных ожиданий.
• Своевременное формирование благоприятных условий для возвраще­ния нанятого сотрудника обратно в функциональное подразделение с целью минимизации возможных проблем (стресса, конфликтов с новы­ми сотрудниками, отсутствия загрузки и вознаграждения и т. п.)^[4].

1.2. Проект в матрично-организованной структуре

Представим теперь, что в функционально построенной организации формиру­ются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответству­ющих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет боль­шое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная^[5].