Файл: Издержки обращения и производства предприятий питания (Понятие предприятий общественного питания и их виды).pdf
Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 235
Скачиваний: 3
Максимальная прибыль достигается при взаимодействии внутренних (динамика издержек производства) и внешних (динамика дохода фирмы после реализации продукции) факторов деятельности предприятия. Основное требование максимизации прибыли - прибыльность (окупаемость) каждой единицы выпуска. Предприятие стремиться максимизировать разность между общим доходом и общими издержками. Производство каждой дополнительной продукции увеличивает общие издержки на величину предельных издержек, но одновременно повышает и общий доход на величину предельного дохода. Пока предельный доход больше предельных издержек, общая прибыль повышается, критерий максимизации прибыли еще не достигнут, и предприятие может увеличивать объем производства. Как только предельные издержки превышают предельный доход, рост общей прибыли замедляется, и увеличение выпуска становится убыточным.
2.6. Методы снижения издержек предприятия
1) Складская логистика. Часто резервы, с помощью которых можно сократить издержки, находятся именно там. В частности, часто используется старое оборудование для контроля качества сырья. Были случаи, когда принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В последствии процесс производства нарушался, а затраты на энергию и использование сырья увеличивались. Если осуществить покупку нового оборудования, можно получить и сокращение затрат в производстве, и эффективную работу с поставщиками. На различных предприятиях в связи с тем, что не хватало складских работников и время было ограничено, чтобы разгрузить вагоны, не проводили взвешивание вагонов с сырьем. В результате проверок было выяснено, что недовес составлял около 10%, а виноват был поставщик. Итог: потери на предприятии с объема закупки были больше, чем по зарплате работников. Происходит и такое, что сырье может находиться под открытым небом. Сырье теряет свои химические свойства и во время производства нарушается технология. Данная проблема увеличивает объем сырья, которое требуется в момент изготовления и вызывает рост использования других ресурсов, к примеру, электроэнергию. Так же может получаться бракованные продукты.
2) Транспортная логистика. Внутренняя (перемещение по территории предприятия) и внешняя логистика предприятия (доставка сырья или готовой продукции) нередко бывает плохо организованна. Руководители часто сталкиваются с проблемами неэффективного использования транспортного средства. К примеру, компания организовала работу с клиентами, определила самый маленький объем продаж, но не обговорила самый маленький объем поставки. Объем поставок очень важен, ибо цена при доставке существенно может повлиять на доход с заказа. Проблемы, которые связаны с не оптимальным движением сырья и незаконченным продуктом – внутренняя логистика. Вот, например, сырье выгружалось к проведению входного контроля, затем его везли, чтобы подготовить к производству, а позже транспортировалось еще, чтобы попасть в цех. В результате следующей неорганизованной логистики, компания понесла затраты и потеряла сырье во время погружения и транспортировки. В разных компаниях расходы, которые уходили на транспортировку сокращали, но за счет не слишком наглядных решений. Так, в одной фирме шоферы могли поехать на обед на рабочих машинах. И никого это не волновало. Автопарк в основном состоял из грузовых автомобилей и тракторов, поэтому стоимость таких поездок на обед значительно увеличивало расходы в фирме. В связи с этим, руководители компании совершили покупку микроавтобуса, с помощью которого могли возить сотрудников обедать. Вот несложный путь к уменьшению расходов.
3) Закупки. Несмотря на хорошие тендерные процедуры, это не сможет привести к автоматизации затрат закупочных действий. В этом виновата не только коррупция, которую, скажем, нигде не удалось абсолютно уничтожить. Суть проблемы часто исходит из организованности процесса, и если ее пересмотреть, то возможно получить уменьшение расходов. Давайте посмотрим возможные изменения: Устранение излишней формализации. Бывает, что при максимальном регулировании контроля закупок, получается не высокий результат. Вся суть отдела по закупкам приводит обычному собиранию и записыванию бумаг. Но ведь самая главная суть работы сотрудников заключается в поиске хорошего поставщика и заключение с ним договора. В значительных фирмах каждое заседание комитетов по тендеру выходит за 15 и более закупок. Из этого понятно, что у работников служб закупок уходит куча времени, чтобы подготовить тендер, проанализировать поставщиков. Но детальная разработка каждой закупки невозможна в связи с недостатком времени. Детально анализироваться может совсем не много закупок. Основным пунктом нужно определять поставщиков, которые находятся в приоритете у компании, ведь они могут обеспечить основной объем поставки с хорошими условиями. Нахождение альтернативных поставщиков исключает риск. На тендере можно вынести вопрос о наиболее хороших или не очень поставщиков и утвердить условия при работе с ним. Чьи условия окажутся более выгодными, тех поставщиков выберут. Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. При совместной работе технических служба и службами закупок можно добиться уменьшении расходов. Определить необходимое изменение производственных показателей и подать другие вариации по требованиям к материалам, комплектующим. Данное действие поспособствует при планировании, выборе поставщиков, поможет узнать лучшую цену и качество при оптимизации расходов. Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Провести анализ рыночной ситуации и найти поставщиков может независимая компания. На начальных этапах анализируется открытый источник, дабы составить полный перечень потенциальных поставщиков и определить общий уровень цен. Далее необходимо провести переговоры со сколькими-то потенциальными поставщиками о возможных ценах и условиях закупок. Это покажет руководящим должностям в фирме новую тендерную кампанию и приглашать более широкий круг. В данной ситуации можно обнаружить, что фирма может закупить материал гораздо ниже прежней.
4) Производство. Учитывая, что большое количество компаний сокращают или останавливают проекты по инвестициям, советуем сконцентрировать внимание на направлении, которое сможет понизить расходы в момент производства, исключая учет собственного вложения. Внедрение инструментов бережливого производства. Нет смысла останавливать внимание на методе бережливого производства. Хочется отметить, что во время практических действий он дает значительный экономический эффект, но для его внедрения может потребоваться много времени. Связана данная ситуация с тем, что результат сокращения в данной ситуации не происходит мгновенно, а достигается во время производственных изменений культуры персонала. Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного их использования. В большинстве российских предприятиях скудно учитывается объем отходов и контроль за их использованием. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы при помощи незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.
5) Управленческие расходы. Управленческие расходы являются в основном постоянными, большую часть которых составляют прямые расходы – выплаты работникам, премия. Данные затраты составляют основной фактор роста или снижения некоторых других расходов в управлении: из-за роста численности рабочих могут повышаться арендная плата, транспортные услуги. Чтобы по максимуму снизить затраты управления, нужно регулировать затраты на сотрудников.
6) Сокращение расходов без сокращения численности работников. Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный нюанс – это краткосрочность достигаемого эффекта. Потенциал сокращения сотрудников заключён в некоторых направлениях: сократить административные расходы и расходы на транспорт, командировки и аренду; сократить зарплату, стоимость медицинской страховки, затраты на корпоративы, пересмотр режима дня. Все вышеперечисленные действия могут решить вопрос сокращения расходов без увольнения сотрудников.
7) Изменение организационной структуры Один из инструментов по сокращению численности рабочих – изменение организационной структуры. Данная структура далеко не совершенна в российских компаниях. Она различается на «плоскую» наверху и «узкую» внизу. Последствие большого количества рабочих, которые подчиняются генеральному директору - это «Плоская» структура. Обычно, количество таких людей достигает 7-10 человек, а иногда и 15. Когда руководителями подчиняется не более трех начальников, тогда структуру называют «узкой» внизу. Данное действие приводит к проблемам, которые возникают между подразделениями по функционалу, между менеджерами по проектам и руководителями. Для лучшей работы компании во время кризиса ей требуется более «плоская» структуры снизу. Этого достигается с помощью трех способов: укрупнить структурные подразделения (объедение двух отделов); сокращение промежуточных уровней управления (например, упразднение департаментов и подчинение начальников отделов непосредственно руководителю дирекции); установление оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи – девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте). Укрупнение структурных подразделений и уменьшение уровней управления позволят снизить затраты на начальников среднего звена – начальников отделов и управлений – при самом маленьком изменении объема выполняемых функций и без увольнения рядовых сотрудников. К примеру, в компании, которая руководит одним крупным холдингом удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.
8) Сокращение и перераспределение функций. Функциональная оптимизация может осуществляться по некоторым направлениям. Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и имеют плохую структуру. Если уменьшить уровень детализации отчетов, это приведет к сокращению на 20–30% и сможет повысить быстроту принятия решений в управлении. Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат. Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их на аутсорсинг.
2.7. Типичные ошибки, допускаемые в снижении издержек производства
Определить самые важные статьи затрат, которые надо сократить – одна из ошибок, которые характерные для предприятий. Руководство всегда знает о самых больших расходах предприятия. Но когда предприятие увеличивается, бизнес усложняется и руководители не всегда могут изменить рост затрат в некоторых моментах. Предприятие, к примеру, обращает внимание на самые явные, но не может заметить неоправданные затраты из разряда прочих. Неверно определить, что несет самые значимые затраты – большая ошибка. Когда предприятие стремится к минимальным расходам по производству, оно может увеличить изготовление продукции, но не сможет ее реализовать. В итоге, желание уменьшить затраты производства на единицу продукции приведет к их увеличению из-за большого объема изготовления. Если заменить это действие, сократив затраты по производству, результативность вырастет. Потерять индивидуальность и конкурентоспособность продуктов компании, если они являются качественными – пагубное последствие при сокращении затрат. Несмотря на то, что, сократив расходы, вы сможете получить увеличение доходов. Но в долгосрочный период данное действие нанесет предприятию неоправданный вред. В частности, магазин стильных аксессуаров, возможно, получит некую выручку при экономии подборки и обучении персонала. Но все же, такое экономное действие подорвет доверие к магазину и приведет к уменьшению покупателей. Испорченные отношения с поставщиками, рабочими фирмы, в связи с неудобными условиями для их работы. Потеря важных сотрудников при уменьшении расходов на важнейших участках. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.
3. Тенденция развития предприятий питания в России
Как видно из определения предприятия общественного питания выполняют три главные функции: производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции населением в специально организованных местах, однако наряду с этими функциями необходимо выделить такую функцию общественного питания как «организация досуга и социальных мероприятий населения». Функциональные особенности отрасли общественного питания напрямую зависят от вида услуг, которые осуществляет предприятие. Согласно ГОСТу Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования» все услуги общественного питания подразделяются на следующие виды: услуги питания; услуги по изготовлению кулинарной продукции; услуги организации потребления и обслуживания; услуги по реализации кулинарной продукции; услуги организации досуга; информационно- консультативные услуги; прочие услуги. Экономическая цель рынка услуг общественного питания заключается в обеспечении эффективного использования потребительских ресурсов для удовлетворения потребностей общества. Реализация этой цели происходит в результате изучения потребностей общества в услугах и представление их многообразия на рынке. Таким образом, можно сказать, что производство услуг общественного питания исходит из реально изменяющихся рыночных условий и потребностей населения. В сфере предоставления услуг общественного питания все участники рынка оказываются в приблизительно одинаковых условиях, что соотносит на уровне ценового регулирования производства услуг питания с реально изменяющимися потребностями. Для осуществления эффективной деятельности общественного питания необходимо обеспечить бесперебойное снабжение предприятий товарами и сырьем. В этих целях предприятия общественного питания устанавливают хозяйственные связи с поставщиками сырья и его производителями. В 2014г. принят документ в связи с Указом Президента РФ от 06.08.2014 N 560 в целях защиты экономических интересов России, а 25 июня 2015г. №625 продлен еще на один год, согласно которому утвержден перечень сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, ввоз которых на территорию России запрещен. Это товары, страной происхождения которых являются США, страны ЕС, Канада, Австралия и Королевство Норвегия. Под запрет попали, в частности, мясо крупного рогатого скота, свинина, рыба, молоко и молочная продукция, овощи и съедобные корнеплоды, фрукты и орехи, сыры и творог. Эмбарго на ввоз продуктов в РФ в сочетании с другими факторами имело негативные последствия для экономики. Только за половину прошлого года зарплаты снизились на 8,5 %, а сводная цена на продукты питания на один месяц, наоборот, увеличилась больше чем на 14 %. Можно увидеть, что люди начали экономить на покупках, особенно на еде. Это сказалось и на общественном питании. На данный момент происходит кардинальная перестройка общественного питания– заканчивается эпоха развития на импортных продуктах, которая длилась более двадцати лет Переход на отечественное сырье после введения продовольственного эмбарго неизбежно повлек за собой смену вкусов и технологий приготовления еды. В связи с этим обозначились следующие современные тенденции развития общественного питания: Стало открываться больше демократичных заведений с простым интерьером и сервисом, но с добротной вкусной едой по низким ценам. Сегодня нужно делать предприятия «попроще, чтобы были более доступные и понятные потребителю». Другой заметный тренд - это появление множества предприятий с моноконцепцией, то есть с построением меню на одном продукте (в большей степени на каком-то виде мяса). На первый взгляд моноконцепция – это своего рода мода, однако она имеет серьезный экономический смысл, поскольку позволяет сократить издержки за счет закупки одного продукта в больших объемах, работы с одним поставщиком, сокращения затрат на составление меню и т.д. В результате перехода на отечественные продукты больше всего пострадали рестораны европейской кухни (прежде всего итальянской). Так как невозможно заниматься национальной кухней без соответствующих продуктов. Однако появилось много новых предприятий питания с китайской, панзиатской и др. кухнями разных стран. Следующая тенденция на рынке общественного питания – реинкарнация русской кухни. Сегодня есть много разных интерпретаций русской кухни: классическая, старая, современная, боярская. Появление таких предприятий естественное развитие процесса перехода рынка на русские продукты, результат сокращения расстояния между местом произрастания сырья и местом его использования. Сегодня, во время кризиса, рестораторы не ставят перед собой задачу много заработать, основная цель -удержать бизнес. Рентабельность бизнеса колеблется от 0 до 15 %. Тем не менее практически у всех есть инвестиционные планы и новые идеи (этому способствует и появление большого числа свободных помещений по невысоким ценам). По оценкам BusinesStat, в 2010-2014 гг численность посетителей ресторанов и кафе в России увеличилась на 3,4% и составила 107,5 млн чел. В 2014 г отмечалось сокращение показателя относительно предыдущего периода из-за ухудшения экономической ситуации в стране – люди стали экономить на посещении ресторанов и кафе. За 2010-2014 гг средний чек посещения ресторанов и кафе увеличился 61,4% и составил 805,7 руб.