Файл: Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа ( Проект в функционально-ориентированной организационной структуре ).pdf

Наконец, нельзя не отметить значимость социальной функции заработной платы. Занимаемая должность, род выполняемой работы или вид деятельности зачастую свидетельствует о социальном статусе человека. В денежном исчислении это отражается в заработной плате или ином доходе работника. Отсутствие работы или чрезмерно низкая оплата труда не только лишают человека возможности приобрести необходимые материальные блага, но и психологически, морально унижают достоинства человека. Неслучайно этим объясняются многие заболевания людей, расстройства нервной системы, распады семей, агрессивность, преступления и другие асоциальные явления.

Компенсация негативних последствий низкой оплаты труда и даже безработицы также может послужить фактором, воздействующим на величину заработной платы. В этом случае размер заработной платы ^о) ограничивается уравнением: Wо = ДСсоц).

Таковы, на наш взгляд, основные социально-экономические функции заработной платы. При системном подходе учет указанных функций заработной платы позволяет сформулировать методологию установления наиболее оптимальных размеров заработной платы ^опт) как на уровне отдельных предприятий, так и некий оптимальный средний показатель оплаты труда для предприятий различных форм собственности и форм организации производства.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

к_в, к_м, к_д, к_кр, к_о - соответственно коэффициенты весовой значимости каждой из функций заработной платы в конкретных внутренних и внешних условиях деятельности предприятия.

Значения весовых коэффициентов устанавливаются расчетным путем в значениях от +1 до - 1, в зависимости от внутренних и внешних условий хозяйствования, форм собственности и масштабов предприятий.

Выводы:

1. Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
2. Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.2. Проект в матрично-организованной структуре

Представим теперь, что в функционально построенной организации формиру­ются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответству­ющих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет боль­шое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная^[5].

Рисунок 2 Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проек­тов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и коор­динации работы группы руководителей проектов может существовать пози­ция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подраз­деления по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональ­ных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем про­екта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несба­лансированность между ответственностью, приданной руководителю про­екта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответствен­ности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, ког­да руководитель проекта вводится на период реализации проекта и под­чиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Про­ект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, на­пример руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом перего­воров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководите­лями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении вла­сти той или иной стороны (проектного или функционального руковод­ства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существо­вании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных обла­стей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затрат­ных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще ин­вестиционным или коммерчески привлекательным проектам^[6].

Рисунок 3 Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 3). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на пол­ный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководи­тель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организа­ции на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их ква­лификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти по­зиции в целях снижения затрат компании должны быть расформирова­ны, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководи­тель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

• проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);
• поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;
• нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;
• матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчи­ка; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;
• проект имеет своих представителей в руководстве организации, благо­даря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;
• существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компа­нии, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;
• в то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, мат­ричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной орга­низации^[7].

Слабые стороны такого подхода:

• матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);
• возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);
• движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достиже­ния целей всей организации;
• очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;
• поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;
• нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;
• присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководи­телей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

• проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);
• проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;
• проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;
• высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последую­щих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

• проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);
• проекты с длительными жизненными циклами;
• проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;
• географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников^[8].

Актуальность темы определяется значимостью современного механизма хозяйствования предприятий. Суперволатильность экономической системы в целом, обостряющаяся конкуренция, возникновение социальных проблем побуждают искать более обоснованные и эффективные формы и методы управления. Самым «чувствительным» и действенным рычагом управления является заработная плата. Ее изменения, по мнению авторов, должны корректироваться в зависимости от изменения внутренних и внешних условий при обязательном и более эффективном исполнении главных функций заработной платы.

Заработная плата как экономическая категория и экономический рычаг в управлении хозяйственной деятельностью предприятия приобретает новое содержание и возросшее многообразие форм в условиях рыночной системы экономики. Волатильность этой категории продиктована рыночными по характеру изменениями функций зарплаты. Именно они, эти функции заработной платы в новых условиях претерпевают коренное, глубинное изменение. Отсюда традиционный подход к сущности заработной платы, ее организации, расчету эффективных размеров в индивидуальном и совокупном общественном измерении представляются устаревшими. Положим в основу нашего исследования функциональный анализ современной категории заработной платы.

Во-первых, заработная плата выполняет воспроизводственную функцию, то есть должна возмещать и расширенно воспроизводить стоимость рабочей силы. В современных условиях расходы на воспроизводство рабочей силы значительно возросли. Рост произошел за счет расширения потребностей современного человека в силу действия объективного закона возвышения потребностей. Кратно увеличились затраты на образование. Научно­технический прогресс, в свою очередь, потребовал подготовки работников более высокой квалификации по сравнению даже с 15 - 20 летним ранним периодом. Процесс урбанизации населения, превышение численности городского населения по соотношению с сельским - также воздействует на рост стоимости рабочей силы. Жизнь в городских условиях намного затратнее, чем в сельской местности по многим общеизвестным причинам. В условиях плановой экономики была возможность регулировать рост цен на большинство потребительских товаров. Компенсировались в значительной части расходы на среднее образование и профессиональное обучение за счет государственного бюджета. В рыночной экономике эти и другие траты на рабочую силу перенесены и возмещаются из семейного бюджета, где преобладающим источником доходов является заработная плата.