Файл: "Кадровая стратегия современной организации".pdf

Премии устанавливаются в процентном отношении к основному заработку (окладу, тарифной ставке) - в данном случае 25%. Премирование по результатам работы производится в соответствии с Уставом ООО «Алмаз». Размер премии не может быть ниже 25% тарифной ставки (оклада).

Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Работникам, проработавшим неполный месяц и прекратившим трудовые отношения в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, рождением ребенка, увольнением по сокращению штата выплата премии производится за фактически отработанное время в данном периоде.

В составе заработной платы при полном расчете премии не учитывается:

- заработная плата за время основного и дополнительного отпуска;

- пособие по временной нетрудоспособности;

- материальная помощь.

Исходя из целей, в качестве показателей премирования установлены соответствующие требования к работникам ООО «Алмаз» с учетом конкретных задач, стоящих перед ними.

В частности основными показателями для начисления премии являются:

1.Выполнение плана по доходам от рекламы;

2.Своевременное и качественное выполнение обязанностей;

3.Соблюдение трудовой дисциплины.

Установление компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Ряд надбавок и доплат предусмотрен законодательством, а следовательно, их применение в ООО «Алмаз» является обязательным. К их числу относятся:

-надбавки работникам за выслугу лет и стаж непрерывной работы,

-за сверхурочную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своей работой. Степень удовлетворенности персонала ООО «Алмаз» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 7

Таблица 7

Степень удовлетворенности персонала ООО «Алмаз»

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР что является довольно неплохим (I = !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР. При этом если справедливость заработков высшего руководства и руководителей среднего звена и квалифицированных работников получило среднюю оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР до !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников ООО «Алмаз», что может быть обусловлено низким корпоративным духом, пессимистичным настроем работников, материальной незаинтеесованностью.

Таким образом, из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Алмаз» различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации труда в ООО «Алмаз», неэффективной системе стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Незаинтересованность работников в доходах ООО «Алмаз», а также в ее успешном развитии, говорит о пассивном отношении персонала к своему труду.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации в ООО «Алмаз» воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: АУП, специалисты, производственный персонал.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов выступил персонал ООО «Алмаз».

Результат исследования представлен в таблице 8.

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили персонала представлены в таблице 9

Таблица 9

Мотивационный профиль персонала ООО «Алмаз»

По данным таблицы 9 составлена сводная таблица 10 , характеризующая мотивационный профиль персонала.

Таблица 10

Мотивационный профиль персонала

По аналогии составим мотивационные профили персонала по категориям. Данные представим в таблице 11.

Из полученных результатов видно, что категории АУП и группе производственного персонала, критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. У специалистов эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда».

Таблица 11

Мотивационный профиль персонала ООО «Алмаз» по категориям

1 — АУП;

2 — Специалисты;

3 — Производственный персонал;

В то же время в достаточно благополучной группе производственного персонала выявлена высокая текучесть кадров, что можно объяснить низким уровнем заработной платы у данной категории персонала.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

АУП: 0,2 10 + 0,2-9 + 0,2-6 + 0,1 -7 + 0,1 -2 + 0,1 -9 + + 0,1-9 = 7,7.

Специалисты:

0,2 • 8 + 0,2 • 4 + 0,2 • 5 + 0,1 • 4 + 0,1 • б + 0,1 • 8 + + 0,1-3 = 5,5.

Производственный персонал:

0,2-5+ 0,2-10 + 0,2-8 + 0,1 -9 + 0,1 -9 +ОД -6 + + 0,1- 7=7,7.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для двух групп и гораздо ниже у специалистов. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «Алмаз» нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для группы специалистов и производственного персонала.

Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, снижение текучести, контроль за улучшением условий труда и разработка системы дополнительных стимулов работе.

3.2. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала в ООО «Алмаз»

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Существующая в ООО «Алмаз» тарифная оплата труда может являться источником конфликтов и недовольств, так как не способствует материальной заинтересованности каждого работника в рентабельности и прибыльности ООО «Алмаз».

Необходимо проанализировать, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть и оставить построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника, и в тоже время давать ему определенный гарантированный доход.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая плату, рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 12.