Файл: Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы..pdf

2. Опрос — это метод направленный на сбор первичных данных. Данный метод позволяет получить информацию о прошлом и настоящем личности, об специфических склонностях, мотивах действий и о субъективных состояниях. Опрос может проводиться в устной и письменной форме, индивидуальной и групповой форме, единственный раз или множества раз. Вопросы формулируются как в прямой форме, так и косвенной. Кроме того, вопросы характеризуются открытостью и закрытостью.

3. Интервью или беседа. Интервью – это метод, предполагающий прямой контакт интервьюера с респондентом. Формы интервью: свободное, стандартизованное и частично стандартизованная. Интервью имеет следующую структуру:

1) введение (настройка на беседу);

2) свободное мыслеизлияние респондента;

3) общие вопросы;

4) подробное исследование;

5) снятие напряженности, появившейся во время беседы и слова признательности за участие в интервью.

В зависимости от поставленной цели интервью подразделяют:

1) диагностическое - метод получения данных о личностных свойствах, которое используется на первых этапах психотерапии. Данный метод бывает управляемым и неуправляемым;

2) клиническое – метод проведения психотерапевтической беседы, с целью помочь личности осознать свои душевные затруднения, конфликты и скрытые мотивы поступков.

4. Контент-анализ (анализ продуктов деятельности) – это количественный и качественный анализ документальных источников (письма, автобиографии, дневники, фотографии, записи на аудио- и кинопленке, произведения искусства, материалы средств СМИ), который позволяет исследовать продукты деятельности личности. Контент-анализ обычно используется в качестве вспомогательного средства при проведении психодиагностики .

Заключение

По результатам проделанной работы сформулируем следующие основные положения. Команда, управляющая проектом представляет собой компетентностное менеджерское ядро всей деятельности, которое координирует процессы рабочих групп, аккумулирует результаты и ответственность за них. При этом команда вполне может быть достаточно разнородной по своим гендерным, демографическим и социально-психологическим характеристикам.

Следует остановиться на том, какие элементы с точки зрения дифференциальной психологии делаю рабочую группу наиболее эффективно. Какие группы лучше срабатываются? С точки зрения эмоционального комфорта лучше взаимодействуют сотрудники в группах со схожими личностными характеристиками.

С точки зрения продуктивности наиболее предпочтительными представляются рабочие группы, пропитанные индивидуальными различиями своих членов, то есть несколько конфликтные. Существует несколько моделей ролевого распределения в управленческих и исполнительских командах. Говоря о модели Белбина, можно констатировать, что ее сильной стороной является высокая дифференцированность (объяснительная сила) относительно внутрикомандных процессов и противоречий. Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Следующая схема, модель Марджерисона-МакКенна является средством не только диагностики, но и воздействия. Команда проходит через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собственной деятельности, четко понимая, какие фрагменты этой деятельности на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно.

Заметное место в системе этих взглядов занимает отечественный подход к ролевому распределению в управленческих командах за авторством Т.Ю. Базарова, который имеет несомненную сильную сторону, заключающуюся в том, что, пользуясь моделью Базарова, можно сформировать команду, которая с высокой вероятностью справится с управленческими задачами различного типа и определить границы ее полномочий. Комплектация такой команды способными сотрудниками с адекватными установками позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором.

Список используемой литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2012. – 540 с.
2. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. С. 54.
3. Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. - Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – 520 с.
4. Литвинова И.Н. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2011. - 336 с.
5. Менеджмент. // Под ред. Ю.Ю. Русинова, М.Л. Разу. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 480 с.
6. Орлов А.И. Менеджмент. - М.: Изумруд, 2013. – 579 с.
7. Поршнева А.Г. Управление организацией. - М.: Инфра, 2007. - 101 с.
8. Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. - М.: Изд-во Юрайт; И.Д. Юрайт, 2013. – 830 с.
9. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
10. Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2008. — 460 с.

2. Решение кейса

Изучив ситуацию из предложенного кейса, можно сделать вывод о том, что в организации на всех уровнях преобладает демократический стиль управления, поскольку тольку основные решение принимаются руководством единолично, остальные – решаются с привлечением сотрудников. Кроме этого роли топ – менеджеров занимают молодые инициативные специалисты, работающие на результат и обладающие широким кругом полномочий.

Такая политика в целом эффективна и давала положительные результаты на определенном цикле развития предприятия и команды отдела продаж, в частности. Поскольку в данном кейсе акцент сделан именно на отделе продаж, далее рассмотрим ситуацию, которая сложилась именно в нем.

Как уже говорилось выше, Иван Коломенцев, руководитель данного отдела перенял общепринятую на предприятии практику демократичного управленца. На мой взгляд, в разрезе классификации И. Адизеса, Ивана можно рассматривать, как Предпринимателя, поскольку он не только умеет достигать поставленных результатов, но и является формальным и неформальным лидером в коллективе^[1].

Исходя из кейса, несмотря на ранее выстроенную эффективную систему распределения обязаностей и систему мотивации, ситуация начала ухудшаться. Это прежде всего связано:

1. С профессиональным выгоранием сотрудников, ведь по статистике именно менеджеры по продажам попадают в десятку лидеров, склонных к нему.
2. Излишней демократичностью в управлении, поскольку сотрудники, стали более халатно относиться к своим обязанностям. Не все работники отдела качественно выполняют обязанности, временно заменяя своих коллег.
3. Отсутствием актуальной на данный момент системы поощрений и штрафов. Это связано с тем, что руководитель отдела не обращал внимание на отдельные сигналы о необходимости изменений в системе мотивации, которые наверняка были раньше, но не приводили к таким критическим последствиям. А штрафные санкции за халатное отношение к работе, вообще не применялись в организации.

Для того чтобы выяснить, что в большей степени повлияло на сотрудников следует провести комплексное тестирование, поговорить или просто понаблюдать за сотрудниками.

По итогам полученных результатов можно нейтрализовать только наиболее существенную проблему, а можно провести комплексные мероприятия, направленные на устранение всех недочетов.

Для этого следует:

1. Изменить стиль лидерства, добавив к нему определенную долю авторитаризма:

• ужесточить контроль за выполнением должностных обязанностей,
• ввести систему штрафов за халатное отношение к работе;
• ставить конкретные цели перед сотрудниками.

1. Оптимизировать систему мотивации:

• ввести вознаграждение за перевыполнение плана;
• нематериально мотивировать отличившихся сотрудников (грамоты, дополнительные выходные, обучение и т.д)

1. Заняться восстановлением психологического климата в коллективе и противодействовать профессиональной усталости:

• устраивать общие сборы в неформальной обстановке,
• совместные обеды,
• провести тренинги и т.д.

1. Предоставить возможность карьерного роста.
2. Оптимизировать систему вертикальных коммуникаций. На мой взгляд, данная проблема не возникла внезапно, наверняка сигналы были и раньше, но руководитель отдела не смог их заметить, поскольку нет прямой обратной связи.
3. Реформировать отдел продаж:

• поменять сотрудников должностями
• перераспределить обязанности)

В случае, если все вышеперечисленные меры не помогают:

• команда находится на стадии распада,
• интерес к работе не появляется,
• показатели производительности труда падают

следует обновить коллектив, обучив новых сотрудников.

При этом прежде чем обновлять коллектив, следует уволить всех сотрудников, которые не готовы следовать новым правилам и не хотят идти на компромисс с руководством. Если начинать принимать новых работников в существующей ситуации, то они скорее всего не долго задержаться на рабочем месте или будут работать также как и остальные.

При работе с новыми кадрами, следует обратить внимание на:

• комфортную адаптацию работников;
• временное наставничество;
• знакомство с ценностями и целями организации;
• лаконичную постановку задач.

В данной ситуации Ивану, следует временно изменить стиль лидерства и перейти к (P) Производство результатов. Данная роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.