Файл: Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы..pdf

Введение

Актуальность тематики данной курсовой работы определяется рядом существенных факторов. В настоящее время в управленческом контексте все больший вес приобретают тренды, связанные с командными и проектными формами работы. Дело в том, что возрастающий, с одной стороны темп бизнес процессов, а, с другой стороны, их гибкость и инновационность - ставят перед менеджментом в области человеческих ресурсов новые задачи, связанные с управлением рабочими группами как основными единицами осуществления тех или иных проектов.

Цель: исследование особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы.

Задачи:

1. Изучить психологическую характеристику рабочей группы.

2. Проанализировать определение полномочий и их распределение между членами рабочей группы.

3. Рассмотреть виды и методы особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы.

Методы исследования:

1. Методы теоретического исследования:

- теоретический анализ и синтез,

- сравнение,

- обобщение.

Структура исследования: введение, две главы, заключение, список используемой литературы. Список используемой литературы содержит перечень работ авторов из 10 наименований, размещенных в алфавитном порядке.

1. Теоретическое исследование особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы

1.1 Психологическая характеристика рабочей группы

Существует большое количество определений группы. Например, согласно американской психологии группа может включать двое или более лиц, непрерывно взаимодействующих друг с другом, влияющих друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимающих себя как «мы». В российской социальной психологии под группой понимается совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, которые в ходе кооперативного взаимодействия удовлетворяют личные запросы и потребности.

Группу составляет собрание людей, имеющих единые нормы, ценности и идеалы и общее мнение по поводу того, что их интересует. Они воспринимают группу в качестве источника удовлетворения собственных потребностей, пребывают в кооперации и взаимозависимости, связаны чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий, вырабатывают собственную особенную групповую культуру. Группа имеет целый ряд психологических характеристик. По мнению социальных психологов, из США Д. Картрайт и А. Зандер группа, будучи собранием индивидов, имеет следующие психологические особенности:

• непрерывное взаимодействие друг с другом;
• определение себя в качестве членов одной группы;
• разделение единых норм на то, что их интересует;
• участие в общей системе распределения ролей;
• идентифицируют себя с одинаковыми объектами и идеалами;
• восприятие группы в качестве источника удовлетворения;
• пребывание в кооперативной взаимозависимости;
• координация действий по отношению к среде.

Под деятельной или рабочей группой понимается малая группа, преимущественно занятой такой деятельностью, которая ориентирована на решение определенных задач (победа в соревновании или совместная разработка проекта) и действует по четким и ясным законам. При исследовании малой группы нужно помнить о двух ее следующих компонентах ее жизнедеятельности:

1) деловой компонент, отражающий отношение членов группы к заданию, которое им предстоит выполнить (фактор продуктивности);

2) социальный компонент, который включает эмоциональные и общественные связи между участниками группы, отношение их друг к другу и своему участию в ней (фактор доверия и сплоченности).

В каждой группе имеют место быть формальные и неформальные уровни функционирования. Формальный уровень относится к правилам и регламентациям. Формальная структура обусловлена официальным распределением обязанностей между членами группы, их взаимодействием в ходе профессиональной деятельности. К неформальному уровню относятся взаимоотношения, которые сложились в ходе профессионального взаимодействия. Данный уровень обусловлен психологическими индивидуальными особенностями участников совместного труда (профессиональные и коммуникативные навыки, жизненный опыт, индивидуальные характеристики) и ситуативными факторами (срочно поступившее задание может резко изменить неформальную структуру группы).

Возникновение формальной рабочей группы обусловлено, как объективными (спрос), так и субъективными причинами (родственные или товарищеские отношения). А возникновение неформальной группы обусловлено межличностной аттракцией и аффилиативными потребностями (быть с другими или быть в группе).

Основу классификации малых групп составляют следующие 3 критерия:

• численность группы (соответственно, выделяются малые, средние и большие группы);
• длительность существования группы (различаются долговременные и кратковременные группы);
• структурная целостность группы (вследствие появляются первичные и вторичные группы).

Численность группы воздействует на степень контактов людей друг с другом, характер деятельности, структуру группы, на групповое поведение, динамику групповых процессов и результативность группы .

Таким образом, группа представляет собой собрание людей, которые обладают едиными нормами, ценностями и идеалами, и общим мнением по различным поводам.

1.2. Определение полномочий и их распределение между членами рабочей группы

Для успешной работы организации важно четким и ясным образом определится с функциональными обязанностями и полномочиями и в том числе их взаимоотношениями. Имеются следующие методы выявления обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации:

1. Организационные схемы, таблицы. Ученые рекомендуют построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении подобных схем нужно то, что схема предоставляет только общие контуры структуры организации; ее должны понимать, в должно содержать содержаться минимальное число деталей; не имеется стандартных построений организационной структуры, всякая фирма обладает своими особенностями. Схема должна отразить действительную структуру фирмы и не превратится в своего рода теоретический стандарт.

Положительная сторона применения схематичных построений. На подготовительной стадии построения схемы организации последнюю необходимо тщательно проанализировать. Подобное изучение обладает большой пользой, потому оно выявляет «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса.

В качестве источника получения информации схему можно использовать в русле знакомства с деятельностью и структурой управления организацией (в том числе, снова принятых на работу и в частности, как дополнительный наглядный материал при исследовании должностных инструкций.

В конце концов, схема применяется как справочный материал, дает возможность работникам организации быстрым образом познакомиться с происшедшими в русле предприятия изменениями.

Недостатки применения схематичных построений. Это, с одной стороны, статичность. Поскольку бизнес отличается динамичностью, то, хоть главная структура предприятия неизменна на протяжении длительного времени, в русле данной структуры появляется множество изменений (к примеру, кадровых), что, конечно же, требуется внести определенные замены и дополнения.

С другой стороны, схема не отражает неформальных отношений, что понижает ее практическую значимость.

Схемы иногда приводят к бюрократизму, т.к. являются негибкими и отражающими устойчивые каналы взаимоотношений, однако не указывающими наиболее рациональные, короткие связи, довольно часто возникающие в ходе деятельности предприятия.

В конце концов, часто появляются сложности в представлении об степенях значимости. Неадекватное впечатление может появится вследствие чтения схемы, где на одной горизонтальной линии продемонстрированно несколько руководителей, что как будто имеет в виду их схожий статус.

2. Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобные виды документов - это отдельные справочники либо инструкции, содержащие перечень должностей, подробно их описывая (обычно описывая производственные обязанности, взаимоотношения, полномочия, соответствующие принципы и практики).

При распределении обязанностей необходимо определить масштаб полномочий и меры ответственности по всем должностям, которые обозначены на схеме. Тут же имеется описание реализуемых функций. Документ «Распределение обязанностей» включает: название должностей; отдел, имеющий эти должности; степень положения; описание реализуемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководителями, коллегами и сотрудниками; количество сотрудников, с их особенностями; должность непосредственного руководителя; особые полномочия или обязанности; ограничения в них (к примеру, возможность поступать по собственному усмотрению, выявление величины денежных средств).

Определение масштабов управления означает учет факторов, которые имеют огромное значение. Кроме уровня трудности, отличительных черт, реализуемых деятельности надо провести учет субъективных возможностей руководителя, его способности сотрудничать с группой. Он имеет право уменьшить время, которое необходимо для управления и контроля благодаря делегированию полномочий на выполнение четким образом поставленной задачи; составлению ясного и краткого плана, разработке соответствующих приемов и подходов; использованию контрольно-проверочных нормативов для того, чтобы убедиться в соблюдении его сотрудников соответствующего плана, графика.

Огромным значением обладает правильное установление пределов распространения полномочий. Стоит учитывать, что, когда необоснованным образом увеличенные масштабы управления провоцируют потерю личного контакта между руководителем и сотрудниками. Руководитель может не сохранить управление коллективом, могут возникнуть подгруппы (с неофициальным руководителем), появится сложности при проверке результатов работы коллектива, понизится качество профессионального обучения подчиненных, ослабеть контроль над выполнением порученных им заданий, что негативно может сказаться на их моральном состоянии и результатах деятельности.

Во-старых, когда необоснованным образом сокращенные масштабы менеджмента возникают весьма большое число его уровней. Увеличиваются административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Уровень централизации и децентрализации обусловлен масштабом полномочий. Делегирование полномочий - это составная часть децентрализации. Когда отсутствует делегирование полномочий управление предприятием очень централизовано. Степень централизации понижается при увеличениях решений, которые принимаются непосредственным образом на рабочих местах, незамедлительным образом выполняемые и отличающиеся узостью, специализированностью.

Основная цель делегирования полномочий - децентрализация управления предприятием. Это нужно сделать, если масштабы менеджмента очень увеличились и передаются полномочия нижестоящим менеджерам на выполнение специальных заданий. Передача полномочий реализуется как устно, так и письменно. Одновременно с этим полномочия не должны сильно сужаться или расширяться. Принципы передачи полномочий :

✓ передачу полномочий необходимо осуществлять в соответствии с требуемым результатом. Подчиненному надо иметь достаточные полномочия для достижения ожидаемого результата;

✓ передачу полномочий необходимо осуществлять по линиям менеджмента с целью ознакомления каждого подчиненного с тем, кем он был конкретно уполномочен, перед кем он ответственен;

✓ менеджер должен принимать решения в границах собственных полномочий.

✓ передавать можно только полномочия, а ответственность нет.

Искусство передачи полномочий зависит прежде всего от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену менеджмента; готовность доверять низшему звену менеджмента; стремление реализовывать только общий контроль (а не почасовой, каждодневный).