Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 210
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
В процессе бюджетирования обеспечивается контроль за процедурами решениями запланированных финансовых показателей, при использовании хозяйственных средств организации на всех стадиях. В бюджетах отражены цели и задачи фирмы. В результате создания и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов.
Теоретическая и практическая подготовка кадров фирмы, по вопросам постановки бюджета, первый шаг построения системы бюджетирования.
Отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности.
Планировать доходы и расходы, движение денежных потоков, товарно-материальных ценностей, оценивать показатели ликвидности и рентабельности компании.
Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Глава 1. Понятие бюджетирования
Системы планирования, контроля и анализа финансовых, материальных ресурсов, создаваемых и потребляемых в ходе хозяйственной деятельности, в целях управления процессами, позволяющая анализировать экономические показатели, все это характеризует бюджетирование.
Представляет собой систему бюджетов и в структурированной форме описывает относительно продаж, расходы и другие хозяйственные операции в планируемом периоде, описывает ожидание менеджеров.
Он включает два основных блока: систему финансовых бюджетов и систему операционных бюджетов.
Процесс бюджетирования, может быть разбит на 2 основные части, с точки зрения подготовки документов, непосредственно каждая из которых является законченным этапом планирования:
- подготовка финансовых бюджетов;
- подготовка операционных бюджетов.
Производственный бюджет, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, производственных запасов, коммерческих и управленческих расходов, включает в себя система операционных бюджетов.
Они консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов, включающую прогноз отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств, прогнозирование баланса.
Определяют форматы документов, разрабатывают аналитику и постатейный регламент бюджетов, устанавливают процедуру принятия и подготовки, при разработке операционного бюджета.
Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:
- бюджет движения денежных средств;
- бюджет доходов и расходов;
- прогноз баланса.
Бюджеты, которые составляют по предприятию в целом или по центрам прибыли, по которым может быть рассчитан финансовый, это основные бюджеты.
При составлении применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей, как правило, такие бюджеты могут иметь разные виды и формы.
Его структура зависит от:
- предмета составления;
- размера предприятия;
- степени интегрирования процесса формирования бюджета;
- квалификации и опыта разработчиков.
Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты.
Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных затрат и кредитный план.
Они поддаются более тщательному планированию динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.
Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности, показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: распределение прибыли, налоговый, отдельных программ и проектов.
Для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, более точного определения ценовых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения, непосредственно для этого применяются вспомогательные и специальные бюджеты.
В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании, процесс должен быть стандартизирован с помощью форм, инструкций и процедур.
При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:
- прямой;
- косвенный, более упрощенный на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных затрат и внешнего финансирования.
Менеджерам бюджеты помогают анализировать поставленные задачи, состояния дел в компании, выяснять, если деньги на счету, как прошел текущий период, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут ли они окупаться или нет, получать ответы на многие вопросы.
Бюджетирование обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку, непосредственно формирует единое видение планов предприятия, обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность к изменениям во внутренней и внешней среде, снижает возможность ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов деятельности.
В процессе составляются отчеты об исполнении за истекший период, эту информацию сводят воедино по учету, контролю и анализу бизнес проектов, планированию.
Отслеживать выполнение бюджетов, выявлять слабые места в деятельности компании, задача менеджеров.
По некоторым данным отчитываются ежедневно, еженедельно, чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ, отчеты по бюджетам сдаются ежемесячно, поквартально, по полугодиям, раз в год.
В результатах сравнение проводится анализ отклонений, сопоставляются запланированные и отчетные данные.
При этом отклонения могут измеряться в абсолютных и в относительных единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду.
Уровень отклонения, превышающий предельно допустимый, выявляются причины таких отклонений, оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации.
Отклонения делятся на отрицательные, т.е. отдаляющиеся от намеченных ориентиров хозяйственной политики предприятия, и положительные, приближающиеся к ним.
Оценивать деятельность каждого центра ответственности и его руководителей, позволяющая определить требующие внимания проблемные области хозяйственной деятельности, непосредственно выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджета возможности помогает анализ план.
В процессе бюджетирования, некоторые внешние и внутренние факторы функционирования, компании меняются и нужно оперативно принимать во внимание эти изменения.
Неверно сравнивать фактические затраты на уровне деятельности со сметными на другом уровне, при подготовке отчетов важно учитывать изменчивость затрат.
Составление гибкой сметы, должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности.
Менеджерам позволяет анализ исполнения бюджетов применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых.
Анализу также подвергаются различие между бюджетными данными одних и данными от других подразделений, и среднеотраслевыми данным, не менее важен анализ тенденций показателей во времени, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления.
Бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа, включенных в них экономические показатели, являясь количественным выражением целей, стратегий, мероприятий по их реализации, количественным выражением плана.
Если финансовые показатели рассчитанные на основе системы неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов, в процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании.
Для оперативного и стратегического менеджмента, бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-проектов.
Наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств, позволяет бюджетный анализ денежных потоков.
Такой анализ позволяет сопоставлять изменения в динамике, определять и сопоставлять рентабельность направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов, оценивать платежные возможности организации.
1.1. Виды бюджетов
При финансовом планировании применяются следующие виды бюджетов, которые можно разделить на 4 группы:
- основные бюджеты;
- дополнительные бюджеты;
- вспомогательные бюджеты;
- операционные бюджеты.
Для составления сводного производственного бюджета, нужны все эти бюджеты. Мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса.
Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.
Мастер-бюджет называется один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.
Сводным бюджетом называется консолидированный финансовый план, разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании.
Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты.
На базе данных операционных и отдельных бюджетов различных структурных подразделений, может быть непосредственно составлен путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления.
Расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов, всех видов бизнеса без выделения бюджетной составляющей каждого из них.
Мастер-бюджет может быть составлен для отдельной части компании с последующей консолидацией в сводные бюджеты уже для всей организации.
Получаемые в результате составленная информация будет ценнее, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений.
Для управления финансами предприятия, оценки состояния бизнеса, выполнения управленческих задач, позволяют руководителям иметь необходимость информационно для оценки финансового положения компании, для финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта, за их изменениями, для этого предназначены основные бюджеты.
С бюджета движения денежных средств начинается оптимизация финансовых расчетов, для полноценного бюджетирования и оптимизации, необходимо составить все 3 основные бюджета.
Для более точного составления основных, определить наиболее важные пропорции, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.
Состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителем предприятия, исходя из характера стоящих целей и задач перед фирмой, степени методической, организационной и технической готовности, уровня квалификации работников.
Для точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, необходимы дополнительные бюджеты, для более точного учета отраслевого или местного налогообложения.
Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, для того чтобы предварительно собрать и обработать информацию, необходимую для составления доходов и расходов, движения денежных средств и расчетного баланса. Отличаются все эти бюджеты, технологией бюджетирования.
Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна, дополнительные бюджеты могут быть составлены после того, как составлены все 3 бюджета.
Набор специальных или операционных бюджетов, может определяться руководителями в зависимости от специфики хозяйственной деятельности, в том случае невозможно определить налоговые выплаты.
Правила и принципы составления бюджетов, которые выбрали для себя руководители должны соответствовать непосредственно общим положениям финансового менеджмента.
Внутрифирменные бюджеты:
- Основные бюджеты:
- доходов и расходов;
- движения денежных средств;
- расчетный баланс.
- Операционные бюджеты:
- продаж;
- запасов готовой продукции;
- производства;
- прямых материальных затрат;
- прямых затрат на оплату труда;
- прямых производственных затрат;
- накладных расходов;
- управленческих расходов;
- коммерческих расходов.
- Вспомогательные бюджеты:
- план капитальных затрат;
- кредитный план;
- технической реконструкции и производства.
- Специальные бюджеты:
- балансовой прибыли;
- чистой прибыли;
- НИОКР;
- налоговый.
Для составления прогнозов состояния предприятия и проведения сценарного анализа отдельного проекта, предназначены все перечисленные бюджеты, так и для выполнения план-факт анализа.