Файл: Бюджетирование проекта.pdf

Ответственные лица, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели, исполнение окончательного бюджета – легко достигаемая цель.

В ходе процесса обсуждения можно установить, станет ли он эффективным средством или будет техническим приемом.

Если руководитель подразделения достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

По мере продвижения бюджета снизу вверх – от нижестоящего руководителя к вышестоящему – в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета.

Некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке.

Ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять, непосредственно должны быть приняты во внимание другие условия.

С разработки операционных бюджетов целесообразно начинать в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности.

Наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия, позволяет бюджет движения средств.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг – разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности – прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и непосредственно бюджета по балансовому листу.

Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.

Глава 3. Проблемы бюджетирования

В разработке бюджетов должны принимать участие не только высшие руководители, но и менеджеры всех уровней, несущие ответственность за какую-либо строку бюджета, должно охватывать все уровни организационной структуры.

Управляющий персонал предприятия должен осваивать новые методы и процедуры управления, в условиях становления рыночных отношений.

Несоответствие бюджетов фактической ситуации из-за неправильного построения систем можно столкнуться с такими проблемами.

У некоторых сотрудников и руководителей отсутствует понимание того, что такое бюджетирование и для чего оно необходимо.

Часто указания руководства выполняются только для галочки, они не считают нужным вовремя предоставлять информацию, проверять ее качество и достоверность.

Данные, какого учета брать в основу разработки бюджетов бухгалтерского или управленческого, неудачные попытки бюджетирования связаны также с нерешенностью такого вопроса.

Отсутствие взаимосвязи между ними, что является проблемой на многих предприятиях, при составлении бюджетов и проведения анализа.

Особенно хочется отметить проблемы связанные с отсутствием квалифицированных кадров.

Полезную и необходимую информацию, персонал может изучать только с помощью литературы, в вузах не преподают бюджетирование как отдельную дисциплину.

Определение финансовых показателей, на которые будут опираться менеджеры и руководство предприятия, должны быть четко определены и увязаны с целями компании.

Необходимо ориентироваться на норму роста годовой прибыли и рост рентабельности по каждому виду продукции, важно знать о какой прибыли будет идти речь, если о рентабельности производства, то нужно обратить внимание на объем продаж, если руководство заинтересовано в быстром росте производства.

Большинство предприятий пытающихся внедрить у себя систему бюджетирования не готовы переходить на комплексную модель, однако пытаются это сделать, вместо того чтобы сконцентрировать свое внимание на других более простых и непосредственно приемлемых моделях:

• бюджетирование отдельных областей деятельности;
• бюджетирование финансовых потоков;
• бюджетирование товарно-материальных потоков.

Эти модели обладают высокой скоростью внедрения и низкой стоимости, они позволяют отслеживать информацию об актуальных областях деятельности.

В большинстве предприятий функции с определением лиц ответственных за разработку бюджетов, возложены на планово-экономический или финансовый отдел.

Обязанности работников увеличиваются, помимо своих обязанностей они должны еще заниматься и бюджетированием, а рабочее время и заработная плата не меняются, что приводит к потере оперативности и качества, недовольству и саботажу.

Поэтому предпочтительнее создать отдельную службу, занимающуюся разработкой и анализом выполнения бюджетов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Грамотное внедрение системы бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации, которые на высшем уровне управления разрабатываются.

Бюджетирование является технологией, которая реализует, стратегию, определение назначение компании является отправной точкой стратегического менеджмента, оно образует контекст, в котором формируется стратегия.

Прогнозирование финансовых показателей деятельности, как и всей организации, структурных подразделений, анализ запланированных и фактически достигнутых результатов, оценка выявленных отклонений с определением причин возникновения и ответственных, главные цели бюджетирования.

Это помогает оценивать, на сколько успешно реализуются отдельные проекты в организации.

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры.

Тем самым мы сможем увеличить заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить непосредственно ответственность за их выполнение.

Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно осуществляться непрерывно.

Корректироваться при существенном изменении, внутренней или внешней среды организации, поэтому бюджеты должны не только утверждаться.

Получить финансовые планы, отображающие стратегию развития предприятия, прогнозирующие результаты, ее деятельности, все это можно получить в конце процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, – Санкт-Петербург: «Питер», 2014.

2. Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. – Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2015.

3. Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, – Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015.

4. Карпов, А.Н. Финансовая модель бюджетирования. Книга 3: учебное пособие / А.Н. Карпов, – Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015.

5. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры/ – М.: Финансы и статистика, 2013.