Файл: Бюджетирование проекта.pdf

2.1. Основные этапы и цели бюджетирования

С помощью набора управленческих технологий, которые сводятся к определению целей и задач, планированию, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей, выполнением мероприятий для достижения поставленных целей, именно так осуществляется управление компанией и бизнесом.

Важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса, непосредственно для того чтобы деятельность была результативной и эффективной.

С помощью бюджетов, осуществляют финансовую оценку деятельности, бюджетирование является управленческой технологией, предназначенную для выработки оптимальных решений и контроля достижения целей, финансового планирования деятельности.

Можно выделить следующие цели бюджетирования:

1. Главная цель бюджетирования – постановка целей, планирование и контроль эффективности выбранных способов достижения этих целей.
2. Планирование финансовых показателей и контроль доходов и расходов.

Чтобы руководители отслеживали состояния дел во всех подразделениях, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, контролировали расходы и доходы, четко определив причины недостатка денежных средств, планировали показатели за определенный период, помогает применение бюджетирования.

Несмотря на привлекательность вложений в российские предприятия, зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой прозрачности большое внимание, процесс первоначального накопления капитала, некоторых российских компаний был криминализирован, непосредственно такой компанией могут заинтересоваться специальные службы.

Открытое представление достоверных и полных сведений обо всех источниках дохода и инвесторам и банкам кредиторам положительно влияет на перспективы развития компании, такой интерес снижает ценность ее активов, плохо отражается на имидже компании.

Возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, заранее принять необходимые меры, представляет возможность бюджетирования.

• разработка бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования;
• создание системы согласованного управления подразделениями компании;
• создание системы распределения ресурсов между подразделениями компании;
• максимально эффективное использование всех ресурсов организации.

Достижение максимальных финансовых показателей, минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата, это основная идея бизнеса.

Эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании, помогает бюджетирование.

Прогноз финансового состояния, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, движения денежных, материальных, трудовых потоков, оценку нормативов, основное назначение бюджетирования.

Компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, движение денежных средств и потребности в финансировании и возможности изъятия средств, используемые активы, источники их формирования.

Основой планирования в компании является бюджетирование, с его помощью можно определить возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и технических целей компании.

Осуществляется определение ограничивающих факторов существующих в компании, в процессе финансовой оценки реализуемости планов.

Возможность обеспечения ресурсами, финансовыми факторами могут быть и занимаемые компанией площади.

2.2. Этапы бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов.

Подготовительный этап, является разработка условий для формирования мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период.

Разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, определяются основные параметры и пропорции, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год.

Этап формирования, согласования и утверждения бюджета, на основании условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей.

Итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления, процесс составления бюджетов носит итерационный характер, в соответствии с установленным регламентом происходит согласование параметров и утверждение бюджета.

Исполнение бюджета, в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и KPI.

Задачами этапа план-факт исполнения бюджета является, выявление отклонений фактических показателей от плановых, принятие соответствующих решений, анализ причин возникновения.

Пересмотр и корректировка бюджета, необходимость в корректировке возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и/или изменений экономической ситуации внешних и внутренних предпосылок.

В соответствии с установленным регламентом осуществляется корректировка бюджета.

Подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности системы, принимаются решения по развитию методологии и организации, непосредственно это этап формирования и утверждения отчета об исполнении бюджета.

Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

2.3. Технология разработки бюджетов

Позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений, бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования.

Отклонение от плановых показателей в процессе исполнений краткосрочных бюджетов, служит сигналом руководителям для принятия мер по устранению негативных отклонений, с бюджета начинается процесс постановки конкретных задач.

Бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке, все эти процедуры входят в состав финансового управления.

По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение.

Без четкого управления и контроля за денежными потоками по привлечению и размещению денежных средств, не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования, могут оказаться не эффективными.

С помощью форм, инструкций и процедур, разработанным самим предприятием, процесс должен быть стандартизирован.

С назначения директора по бюджету начинают управление процессом, он отвечает за стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, отвечает за подготовительным процессом, проверяет информацию и предоставление отчетов, обычно назначают финансового директора, непосредственно он координирует деятельность отделов и служб, выступает в качестве штатного эксперта.

Составленная из руководителей консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов, называется комитет по бюджету.

Действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, вносит коррективы, разрешает разногласия, постоянно действующий орган, данный комитет.

Набор инструкций и положений, отражающих организационную структуру и политику предприятия, выполняют роль свода правил и рекомендации для разработки бюджетных программ, представляет собой руководство по бюджету.

Отвечающие за выполнение плановых показателей, на первоначальном этапе руководители, обязаны составлять бюджеты для тех областей, за которые несут ответственность.

Бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а координировать и совершенствовать на более высоком уровне.

Принимать участие в подготовке бюджетов и что они будут стремиться достичь запланированных целей, подобный подход помогает руководителям подразделений.

Отчетные данные можно использовать как отправную точку, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположений, однозначного метода количественного определения конкретной статьи не существует, если событие имело место в прошлом, то оно и может произойти в будущем.

Руководители, составляя бюджет, могут придерживаться указаний высшего руководства, целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может пригодиться в дальнейшем.

На нормативные затраты, как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, в производственной деятельности можно ориентироваться предусмотренные в бюджете.

При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

• числа занятых рабочих и их квалификации;
• вида продуктов и услуг;
• стабильности производственного цикла;
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• цикличности производства;
• продажных цен на готовые продукты (услуги);
• скорости оборота текущих рыночных условий;
• их активов;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• потребностей в финансировании и др.

Грамотно составленный документ должен отличаться следующими свойствами:

• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• имеет возможности по прогнозированию;
• предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения;
• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

Руководители обязаны не только составлять свои бюджеты, но и предоставлять вышестоящему руководителю на утверждение, он объединяет все бюджеты и становится ответственным за составление на своем уровне.

Технологию составления можно представить как цепочку последовательных действий:

• установление целей и стратегии их достижения сверху вниз;
• подготовка бюджета снизу вверх;
• утверждение составленных бюджетов от высшего руководства до руководителей подразделений.

Четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений, имеет важное значение.

Менеджер по производству проектирует затраты на производство продукции и затраты на одно изделие, закупки могут быть запланированы, в разрезе отдельных поставщиков. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался.

Ответственность за качество производимой продукции, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, увеличение объемов производства, ремонта и замены оборудования, несет ответственность менеджер по производству, он же определяет допустимый уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов.

Менеджер по качеству оценивает качество продукции, формирует требования по контролю качества, выявляет причины снижения качества изделий.

Рассчитывает затраты на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей, продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы, это обязанности менеджера по продажам.

Ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита при одновременном снижении долгов покупателей, менеджер по кредитному контролю обязан дождаться роста объема продаж и одновременного снижения просроченной дебиторской задолженности.

В соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия, после приведения всех бюджетов необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение.

Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами.

Включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем.

Составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, руководитель не пересматривал статьи этого документа, без учета доводом подчиненных лиц, является важным аспектом.