Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 297
Скачиваний: 3
1.3 Опыт диверсификации производства в России
В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенность российских рынков, интересная в данном контексте, — их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.
В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций — основного двигателя диверсификации компаний. Недаром многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации — отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация.
Однако существует опыт положительного использования стратегий диверсификации на российских предприятиях:
1. Опыт диверсификации через преобразование структурного подразделения в самостоятельное предприятие с правами юридического лица.
ПЭТС и ЖХ — предприятие тепловых и электрических сетей компании «Алмазы России». Это предприятие обслуживает весь жилой массив города Мирного. В период существования в качестве структурного подразделения основная часть его деятельности дотировалась компанией «Алмазы России». Когда же было принято решение о выделении ПЭТС и ЖХ в самостоятельное юридическое лицо, встал вопрос о постепенном уменьшении дотаций и их полном прекращении через 7 лет. В связи с этим руководство ПЭТС и ЖХ осознало необходимость быстрого поиска дополнительных источников дохода.
Для решения этой задачи приняли план диверсификации, учитывающий более 50 предложений по повышению доходности. Был разработан комплекс мер по поиску резервов в рамках интеллектуального, структурного и потребительского капитала самого предприятия.
В сфере интеллектуального капитала был предложен механизм создания заинтересованности работников ПЭТС и ЖХ в выдвижении любых инициатив, приносящих пользу предприятию. А также механизм сбора любых предложений и идей сторонних источников с целью последующего их внедрения и использования в работе ПЭТС и ЖХ.
В сфере структурного капитала наметили комплекс мер по внутрифирменной оптимизации основных бизнес-процессов. Здесь предполагалось задействовать резервы, связанные с совершенствованием внутренней организации и управления, четким распределением компетенции и ответственности, использованием иных рычагов внутрифирменного управления, финансового и налогового планирования и т.д.
В сфере потребительского капитала была поставлена задача усовершенствовать работу с потребителями продукции и услуг предприятия. Наметили комплекс мер, нацеленных на исследование рынка, более тщательное изучение запросов клиентов, активизацию рекламной деятельности и Интернет-маркетинга, развитие контактов со СМИ и пр.
Преимущество большинства предложенных изменений состояло в том, что они не требовали значительных материальных затрат, но могли принести быстрый и ощутимый результат [9].
2. Связанная и несвязанная диверсификация
Один из российских оборонных заводов в Свердловской обл., долгое время производивший артиллерийское вооружение, в связи с резким уменьшением госзаказов вынужден был осваивать производство трамваев на базе существующего технического парка. По сходным технологиям, из сходных материалов. Среди других примеров связанной диверсификации — московский завод «Салют», который наряду с авиационными двигателями производит сеялки и мотокосилки.
Яркий пример многопрофильной несвязанной диверсификации — деятельность ОАО «Альметьевский насосный завод» («АЛНАС»), крупнейшего производителя погружных насосов для добычи нефти.
Первым шагом стало расширение сервисного обслуживания. На базе филиалов и представительств АО «АЛНАС» были созданы самостоятельные дочерние компании в Сургуте, Нижневартовске, Усинске, Когалыме, Нефтеюганске, объединенные в сеть центров по обслуживанию оборудования, производимого заводом. Второе сервисное направление — производство наземных станций управления погружными установками.
Стоимость ремонта погружной электроустановки (подъем из скважины, ремонт, спуск в скважину) равна цене новой. Поэтому выгоднее единовременно потратиться на предлагаемое АЛНАСом наземное оборудование, чтобы потом экономить на ремонте и снижать эту статью затрат.
Третье направление — производство водяных насосов. Оно актуально в связи с постепенным переходом на автономную систему водоснабжения вновь строящихся жилых домов и предприятий, что дешевле и удобнее централизованной системы.
Четвертое планируемое направление — производство заготовок вентилируемых тормозных дисков для АвтоВАЗа, а также для зарубежных автомобильных компаний.
Пятое направление — организация производства тротуарной плитки, которая будет изготавливаться из отработанного формовочного песка литейного цеха [5]. Глава 2 Разработка стратегии диверсификации на примере ОАО «Атро»
Диверсификация - это одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Кокова Э.Р. определяет диверсификацию «как процесс повышения экономической эффективности деятельности предприятия и снижения финансовых рисков, основанный на развитии новых производств и расширении занимаемой доли рынка»[10]. Главной целью диверсификации является увеличение прибыли и уменьшение рисков за счет ведения деятельности в нескольких отраслях, которые даже могут отличаться цикличностью. Поскольку диверсифицированные предприятия более устойчивы в конкурентной борьбе, у них уменьшен риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний. Диверсификация является необходимым и общепринятым методом развития субъектов хозяйствования.
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе се проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на новые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного конкурентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительно: (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.
В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.
Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:
1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа я новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.
2) Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.
3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.
4) Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.
Глава 2 Разработка стратегии диверсификации на примере ОАО «Атро»
Диверсификация - это одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Кокова Э.Р. определяет диверсификацию «как процесс повышения экономической эффективности деятельности предприятия и снижения финансовых рисков, основанный на развитии новых производств и расширении занимаемой доли рынка»[11]. Главной целью диверсификации является увеличение прибыли и уменьшение рисков за счет ведения деятельности в нескольких отраслях, которые даже могут отличаться цикличностью. Поскольку диверсифицированные предприятия более устойчивы в конкурентной борьбе, у них уменьшен риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний. Диверсификация является необходимым и общепринятым методом развития субъектов хозяйствования.
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе се проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на новые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного конкурентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительно: (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.