Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 294
Скачиваний: 3
Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.
Выделяют шесть альтернативных стратегий:
1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.
2.Стратегии родственной диверсификации.
3.Стратегии неродственной диверсификации.
4.Стратегии исключения и ликвидации.
5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.
6.Стратегии многонациональной диверсификации.
Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.
Стратегии входа в новый бизнес.
Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.
Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.
Стратегии родственной диверсификации.
При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.
Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.
Стратегии неродственной диверсификации.
Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.
Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.
Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом.
Стратегии исключения и ликвидации.
Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.
Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.
Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции[4]:
1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей и счет минимизации издержек производства товаров и услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)
4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или уедут, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.Капиталистическое время сподвигло многих товаропроизводителей осуществлять выпуск конкурентоспособной продукции и поставлять ее на различные рынки сбыта. Выдвижение предприятием на первый план потребности к постоянному развитию обусловлено стремлением к достижению высокого показателя чистой прибыли. Деятельность современных фирм достаточно осложнена различными производственными факторами, однако отдельно следует выделить фактор диверсификации производства. Данный фактор способен кардинальным образом повлиять на хозяйственное состояние субъекта производственных отношений. Следует акцентировать внимание на то, какой эффект будет от принятия политики диверсификации. Однако любой бизнес субъект рассчитывает на увеличение нормы прибыли, объема выпущенной готовой продукции и уменьшение издержек производства[5].
В конце двадцатого века экономическое устройство нуждалось в назревших переменах. Следует заметить, что после того как они произошли в дальнейшем установились определенные изменения во внутренних и внешних экономических порядках для предприятий. Самостоятельный рыночный субъект, опираясь на принцип спроса и предложения на экономическое благо, разворачивает свой кругозор не только на внутренний потребительский рынок, но и на внешний[6]. Вступают в действие целые кампании, которые целенаправленны на привлечение интереса и потребности к выпускаемому товару. Предприятие, закрепляясь в глазах потребителей в виду различных предпочтений каждого объекта, например в ценовом, качественном, количественном, экономическом, эргономическом секторе предпочтений при выборе продукции. В свою очередь каждый субъект бизнеса заинтересован в том, чтобы получить показатель максимальной прибыли. Ведь прибыль является движущей силой для развития и расширения деятельности предприятия. В результате осуществляемых рыночных операций, предприятия стали уделять внимание различным аспектам выпуска продукции, но особое внимание к себе заслуживают три составляющих: цена, качество и количество продукции. Именно данные критерии, при выборе покупателем продукции, являются ключевыми и превалируют над остальными критериями.
За последнее время произошли определенные экономические и финансовые сдвиги во внешней торговле. В результате чего доступ к рычагу управления экспортом для некоторых отечественных производителей был закрыт. Очевидно, что результат для изготовителей был неутешительным, потеря зарубежного потребительского рынка повлекло за собой снижение выпуска продукции, а за этим следует снижение прибыли предприятия. Все это неукоснительным образом отражается на производственном потенциале компании, когда мощности в цехах снижаются, производитель вынужден бороться с этим недугом диверсификацией производства[7].
В трудный экономический период, благодаря диверсификации производства продукции у предприятия может зарождаться положительная динамика в развитии деятельности, которая характеризуется тем, что финансовый рычаг обретает стабильное положение, увеличивается количество рабочих мест, повышается социальная значимость субъекта бизнеса в регионе[8].
Конечно, все вышеперечисленное не является окончательным вариантом отражения диверсификации в развитии деятельности предприятия. Следует заострить внимание на единственном условии достижения высокого уровня процветания - это постоянный покупательский спрос населения и государства.
Прежде, чем проводить политику диверсификации производства, абсолютно любому предприятию следует сделать грамотный и эффективный выбор в пользу того или иного пути ее реализации. В свою очередь выбор будет зависеть от отрасли, сферы и масштабов хозяйственной деятельности предприятия. Стоит остановиться и рассмотреть каждый путь в отдельности.
Первый путь является связанным типом диверсификации. Данный путь характеризуется тем, что предприятие будет выпускать на знакомый для себя рынок новую продукцию, при этом, не выходя за производственное направление деятельности. Например, если предприятие производило шкафы, то после диверсификации оно стало производить еще и тумбочки. Установлено, что в данном случае известность фирмы на данном рынке будет являться ключевым фактором успеха при выпуске новой продукции[9].
Второй путь предполагает ориентировать производство на несвязанный тип диверсификации. Данный путь обозначает выпуск нового вида продукции для рынка не связанного с основной деятельностью. В пример можно провести предприятие, которое выпускает кондитерские изделия, а после диверсификации начало производить выпуск компьютерных столов. Прежде, чем предприятие выберет данный путь, следует подчеркнуть важность проявления заинтересованности покупателя на совершенно новом рынке сбыта своей продукции. Скажем, если на отечественном рынке покупатель предъявляет одни требования к товарам или услугам, то не факт, что такие же требования будут и со стороны зарубежных покупателей. Также необходимо учесть предъявляемые требования со стороны государственного сектора контроля и регулирования различных аспектов производственного выпуска продукции. Важную роль в закреплении нового продукта играют его исключительность и первичная необходимость для потребителя. Поэтому в данном случае современному предприятию следует искать опору для стабильного будущего в производстве инновационных продуктов, которые не только будут обладать востребованностью среди покупателей, но и иметь свою «изюминку» - уникальность. В свою очередь требуется позаботиться о таких аспектах диверсификации как:
приобретение нового оборудования;
разработка новых технологий;
создание интеллектуальных продуктов;
обучение промышленно-производственного персонала и другое.
За этим следует определенная необходимость череды исследовательских работ в области прогнозирования для получения наиболее точного результата от выпуска инновационной продукции для различных рынков сбыта. Стоит заметить, что в рыночной экономике за перечисленными аспектами закреплены определенные сподвижки, как на макро, так и на микро уровне.
Третий путь предполагает вертикальный вектор диверсификации. Благодаря данному пути, предприятию не потребуется изобретать какой-то новый вид продукции, а требуется производить продукцию на новой технологической ступени развития для определенного сегмента рынка. Наиболее примечательный пример, можно привести с цехом, где изготавливались детали без дополнительной сборки, а после диверсификации стали собираться воедино для конечного потребителя с его новой стоимостью и ценностью. Стоит сразу подчеркнуть, что предприятие будет осуществлять свою деятельность на новом уровне технологический процесс, что в свою очередь, будет иметь свои положительные и отрицательные аспекты.
К положительным аспектам можно отнести:
увеличения прибыли;
полный контроль качества для конечного потребителя;
повышение квалификации персонала и т.д.
К отрицательным аспектам относятся:
необходимость в затратах на маркетинг;
необходимость приобретения нового производственного оборудования;
повышение оплаты труда и т.д.
Четвертый путь обозначает необходимость принятия горизонтального вектора диверсификации. Данный путь подразумевает, что на той производственной базе, которая сложилась на предприятии, будут расширены границы ассортимента выпускаемой продукции. Например, предприятие выпускает конфеты в шоколадной глазури, но после осуществления диверсификации начало выпуск конфет в молочной глазури.
Для успешной операции по выпуску в цехе продукции, необходимо проанализировать потребительский рынок на предмет существования потребности в данном продукте выпуска, т.е. в его насыщении. В свою очередь, установочными для предприятия играют такие факторы, как конкуренция, покупательская способность, ценовой вопрос, т.е. конъюнктура рынка. Первостепенной важностью для бизнеса по-прежнему остается удовлетворение потребностей потребителей, однако с этих позиций данная функция рыночного субъекта сменяется другой, которая характеризуется необходимостью в повышении конкурентоспособности субъекта предпринимательства на внутреннем и внешнем рынках.