Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 304
Скачиваний: 3
В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.
Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:
1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа я новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.
2) Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.
3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.
4) Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и работающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.
Анализ окружающей среды, угроз и возможностей, связанных с деятельностью «Атро», представленный в Главе 2 дает основание предполагать, что определенные факторы имеют различную силу влияния на отдельно взятые СЗХ. Так, например, отсутствие законодательной базы в сфере MLM (сетевого маркетинга), изменчивость и неоднозначность трактования законодательства РФ – это общий фактор нестабильности. Только в Москве существуют законодательные акты, регламентирующие деятельность фирм MLM. Если говорить о налоговой политике в отдельных регионах, то наибольшие ставки местных и федеральных налогов присутствуют в Санкт-Петербурге, что снижает возможности петербургского отделения вкладывать средства в дальнейшее развитие информационных центров, являющихся лицом компании в городе.
Снижение роста доходов населения вносит свой вклад в состояние нестабильности. Наиболее уязвимыми с этой стороны являются СЗХ Петербурга и Челябинска. Самые перспективные с этой точки зрения: Москва, Казань, Екатеринбург.
Численность населения во всех городах превышает 1 млн. жителей. Этот фактор можно отнести к перспективе роста, поскольку дает возможность, несмотря на сильную конкуренцию, для более глубокого проникновения на рынок, сохранения занятой позиции и увеличение доли рынка. Однако в центральных городах сильная конкуренция обусловлена наличием большего числа конкурентов в связи с привлекательностью данных территориальных рынков сбыта.
Более низкая цена на продукцию «Атро» по сравнению с конкурентами при высоком качестве и уникальности на сегодняшний день и в перспективе способствует успешному ведению бизнеса во всех СЗХ. Хотя есть и отрицательный момент: удаленность от Москвы, где расположены основное производство и центральный склад, с которого распределяется товар во все регионы. Цена продукции возрастает из-за транспортных издержек.
Низкий уровень управленческих навыков структурных лидеров, выражающийся в неумении построить работу в соответствии с принципами и функциями менеджмента порождают в г.Санкт-Петербург разрозненность, несогласованность действий и нездоровую конкуренцию, в г.Челябинске - отсутствие четкого планирования и неэффективную организацию работы структур и информационных центров, в г.Хабаровске - медленные темпы охвата рынка. Совершенно противоположная ситуация сложилась в гг. Москве, Казани и Екатеринбурге.
Различия в менталитете жителей разных регионов с одной стороны можно отнести к условиям нестабильности, с другой – к перспективам роста. Так, например, принятие новшеств, разумного риска, предпринимательская активность и активность жизненной позиции в центральных районах (Москва, Казань, Екатеринбург) среди населения встречает более слабое сопротивление в отличие от населения Петербурга и Челябинска. Политика фирмы, направленная на расширение ассортимента, создает довольно существенные перспективы роста для каждого из СЗХ.
Для более точного определения, какие факторы являются перспективами успеха и нестабильности для каждого СЗХ необходимо построить соответствующие шкалы. Перспектива нестабильности. Содержание фактора нестабильности составляет перечень возможных условий, препятствующих освоению данной СЗХ. Для измерения каждого фактора нестабильности составляется шкала, на которой откладывается количественный показатель проявления каждого фактора. Перспектива успеха. Показатель призванный уравновесить предыдущий фактор в направлении выражения позитивных условий в освоении СЗХ. На шкале измеряется вероятность успеха в преодолении фактора нестабильности.. Сравнение шкал успеха и нестабильности СЗХ позволяет сделать выводы о том, что те СЗХ, в которых присутствует высокий уровень управленческих навыков (1,2,3) имеют одинаковые факторы, соответствующие перспективам успеха и нестабильности. Отсутствие в СЗХ 4,5 и 6 управленческих навыков у структурных руководителей создает сильную зависимость от изменений во внешней и внутренней среде СЗХ и не дает возможности своевременно и гибко реагировать на эти изменения, что приводит к их нестабильности в целом, неконкурентоспособности. Подобное положение малоприбыльных СЗХ возможно исправить используя эффект синергизма.
Университет в стратегическом менеджменте предполагает такое сочетание различных экономических показателей, которое способно обеспечить определенный экономический эффект. Другими словами синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (1+1=3). Для определения такого эффекта используется матрица синергизма.
Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды ОАО «Атро», SWOT-анализу, можно сделать вывод, что в начале становления компания являлась представителем коммутантов, поскольку выбирала продукцию, являющуюся на тот момент актуальной на данном рынке (БАД и косметическая продукция).
На сегодняшний момент для ОАО «Атро» приемлемый тип стратегии инновационный. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминно - минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень. (что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.)
Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.
Таким образом, стратегия ОАО «Интесолар» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.
Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители «Атро» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.
Выбор данной стратегии (инновационного развития) объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки по сравнению со второй половиной 90-х годов XX века. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для компании «Атро».
Альтернативным вариантом может быть стратегия географической диверсификации. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии MLM в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением ОАО «Атро» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.
Заключение
В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой.
Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.
Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.
В курсовой работе рассмотрено понятие диверсификации и ее видов, а также основные стратегии диверсификации, применяемые в бизнесе. Разработка стратегии диверсификации требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.
Необходимо перейти от изучения зарубежного опыта к разработке и экспериментальной проверке программ диверсификации отечественных предприятий. Субъекты рыночных отношений, на наш взгляд, пока не владеют методами управления набором видов деятельности, и диверсификационный портфель формируется методом проб и ошибок.