Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией..pdf

Вопросы, с которыми сталкиваются организации при определении стратегии:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход – это взаимосвязь со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход -фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на выбранном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первой группой эталонных стратегий являются так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

1.5 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1

Рис. 1. Структура стратегического управления

Сравнение оперативного и стратегического управления (рис.2)

Рис.2 Сравнение оперативного и стратегического управления

1.6 Стратегическое управление персоналом

Человеческий фактор – один из важнейших факторов, влияющих на то, как в компании поставлено стратегическое управление. Его воздействие зависит от того, насколько качественно на предприятии осуществляется управление человеческими ресурсами.

Обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления.
Задача определения стратегического управления кадрами (стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

• 1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?
• 2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
• 3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

Поэтапное внедрение стратегической модели

На предприятии должно быть осуществлено поэтапное встраивание обучающей стратегии в процесс, в рамках которого осуществляется стратегическое управление. На первом этапе следует разработать концепцию, а затем, применяя ее как основу, выстроить корпоративную стратегию организации [2]. В этой стратегии будут зафиксированы конкурентная, портфельная стратегии. Портфельная стратегия определяет, какие рыночные границы для себя видит компания, кто будет потребителем ее продукции, какая продукция будет производиться предприятием, за счет каких преимуществ предприятие улучшит свою рыночную позицию, как компания будет демонстрировать стратегическую гибкость. В конкурентной стратегии указывается, с какой скоростью предприятие будет расти, как будет дифференцироваться ее продукция, какую конкурентную позицию оно будет занимать.

Предприятие после завершения первого этапа реализации обучающей модели должно прийти к следующему комплексу результатов:

• Наличие у всех сотрудников предприятия представления о том, какой стратегии придерживается предприятие, какие факторы оказали влияние на ее формирование, внедрение и использование;
• Наличие профилей «стратегических» умений, навыков каждого участника внедрения модели, наличие представления о том поведении, которое участники будут демонстрировать в будущем;
• Определение перечня методов, дающих возможность устранить сопротивление со стороны отдельных сотрудников организации;
• Формирование рабочих групп, члены которых могут предлагать изменения стратегического характера и реализовывать их на практике;
• Сосредоточение имеющихся ресурсов на определенные производственные направления, обладающие наибольшей перспективностью для предприятия и привлекательностью для потребителя;
• Улучшение качества решений в сфере менеджмента, принимаемых высшим руководством предприятия;
• Сплочение коллектива предприятия для решения новых задач;
• Формирование в организации мышления на основе стратегических целей, создание способствующей этому корпоративной культуры;
• Улучшение привлекательности компании для стейкхолдеров;
• Достижение предприятием стоящих перед ним целей, желаемой прибыли.

На втором этапе предлагается расширить «стратегическую» деятельность до разработки стратегического плана. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

• формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, персонал, финансы, и тд.;
• происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
• появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
• стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
• в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
• создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом становится определяющей (доминирующей) и принимает завершающий характер предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге...

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

• экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
• постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
• предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
• для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
• снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
• усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
• каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
• достигается оптимальная экономическая эффективность;
• предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Следует упомянуть и последнюю модель стратегического управления, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [2]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Глава 2. Практическая часть стратегического управления организацией

2.1 Структура организации:

Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

2.2 Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:
1. одним из ресурсов компании,
2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации
3. одной из заинтересованных сторон
Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.

На рисунке 1 представлена пирамида разработки стратегии компании

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж, 

Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.