Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией..pdf

Под кадровым планированием понимается процесс планирования количества, качества, стоимости персонала, в котором нуждается предприятие, а также того, где именно и как именно он будет задействован. Благодаря тому, что с помощью планирования можно добиться четких формулировок задач, выставляемых на текущий период, определить способы оценки достигнутых результатов, идентифицировать ошибки и определить методы их устранения, планированию принадлежит ключевая позиция в деятельности предприятия. Если процесс планирования на предприятии осуществляется некачественно, то компания столкнется с потерей ресурсов [2, 225]. Задача, решаемая посредством кадрового планирования – определение того, сколько сотрудников и на каких позициях потребуется предприятию, какой квалификацией они должны обладать и на какие затраты предприятие может пойти, чтобы привлечь и мотивировать сотрудников [13,3]

1.3 Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Очень часто термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» используются как синонимы, хотя это не так. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. Д Слово «менеджмент» представляет не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, своевременно и оперативно реагирует и проводит нужные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать, достигая при этом своих целей.

Этапы развития стратегического управления. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы кардинально поменялся смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. Быстрое течение внешней среды усложняет задачу своевременной адаптации к изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить дальнейшую несомненно хорошую реакцию на изменения, которые произойдут в среде.

Особенности стратегического управления. Стратегическое управление не предоставляет предприятию бесконечное количество возможностей. Возникают ограничения, с которыми сталкиваются компании, применяющие стратегическое управление.

Первое ограничение – использование стратегического управления не дает компании сформировать детальное представление о том, какое будущее ждет организацию. Оно лишь позволяет выработать совокупность мнений, пожеланий о том, как будет выглядеть компания через определенный промежуток времени, в каких группах будет участвовать.

Второе ограничение – невозможность представить стратегическое управление как совокупность схем, графиков, правил. Стратегическое управление не обладает теорией, которая давала бы четкие ответы на вопросы о том, что компания должна делать, попав в различные ситуации. Различные менеджеры трактуют и реализуют стратегическое управление по-разному. Однако существует набор рекомендаций, которые касаются выбора предприятиями конкретных вариантов стратегий. Они основаны на опыте других компаний, квалификации менеджеров. В практической реализации стратегическое управление представляет собой:

• Совокупность умения высшего руководства компании достигать тех целей, которые стоят перед организацией;
• Квалификация, профессионализм персонала, которые обеспечивают выполнение компанией текущих планов, задач;
• Участие всего персонала в деятельности, связанной с решением актуальных для компании задач.

Третье ограничение – необходимость наличия значительного количества разнообразных ресурсов, которые нужны для того, чтобы в компании начало реализовываться стратегическое управление. В частности, в организации должны существовать службы, которые будут нести ответственность за отслеживание текущей ситуации, в которой находится предприятие. Кроме того, особую нагрузку при внедрении на предприятии стратегического управления приобретают маркетинговые службы и отделы, ответственные за взаимодействие с общественностью. Вследствие этого предприятие начинает нести увеличенные затраты на функционирование таких служб.

Четвертое ограничение – негативные последствия ошибок, допускаемых при осуществлении стратегического управления. Если предприятие выводит на рынок новый продукт, который был разработан и выпущен за минимальное время, если предприятие быстро использует новую возможность, то ценой допущенной ошибки может стать даже финансовый крах компании. Самые большие негативные последствия, с которыми можно столкнуться, осуществляя стратегическое управление, могут ощутить компании, чья стратегия не может быть существенно изменена.

Пятое ограничение – составление стратегического плана компанией еще не означает того, что он будет успешно реализован. Перед тем, как формировать и реализовывать стратегические планы, высшее руководство должно сформировать в компании соответствующую культуру, мотивировать персонал на достижение новых целей. В стратегическом управлении выполнение и планирование имеют обратную связь: то, как план реализуется на практике, учитывается и принимается во внимание при составлении новых планов и корректировке существующих. Таким образом, если у компании существует лишь подсистема стратегического планирования, которая не может реализоваться в силу различных ограничений, то говорить о возможности осуществления стратегического управления в такой организации не приходится.

1.4 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Ключевая задача управления – это поддержание баланса взаимодействия организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и что будет если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды показывает весь потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Не менее важной задачей становится установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

1. формирование миссии организации, которая выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.
2. определение долгосрочных целей.
3. установление краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации подводят к итоговой деятельности организации.

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. В каждой организации существуют свои конкретные стратегии. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание действует только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.