Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией..pdf

Введение

Управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность, которая осуществляется руководством компании и специалистами, занятыми в службах по управлению персоналом предприятий. Суть управления персоналом – формирование кадровой политики и способов, посредством которых осуществляется кадровое управление на предприятии.

Управление организацией и управление ее персоналом обладают тесной связью. Решая задачи, связанные с управлением персоналом, предприятие осуществляет менеджмент собственных ресурсов.

От того, насколько персонал предприятия способен выполнять определяемые перед ним задачи, зависит способность компании выдерживать конкуренцию на рынке. Если предприятие стремится к лидирующему положению, то оно применяет те возможности, которыми располагают сотрудники, максимально эффективно. Оно проводит деятельность по определению потенциала, имеющегося у работников, и предоставляет им возможности для его реализации. Стратегическое планирование – инструмент для достижения оптимальной структуры взаимодействия в системе «организация – персонал». .

Идентификация методических основ, на которых зиждится функционирование структурных подразделений в компании, а также формирование стратегии в области кадрового менеджмента – вопросы, которые разработаны не в полной степени, в связи с чем их следует рассматривать и далее.

Термины «перспективное планирование» и «стратегическое планирование» не являются тождественными друг другу. При составлении перспективного плана не учитывалось, как он будет претворяться в жизнь. Стратегическое планирование представляет собой механизм, благодаря которому происходит принятие плановых решений для предприятия. Они оформляются, как правило, как концепции, стратегии.

Стратегическое управление интересно бизнесу прежде всего из-за того, что он вынужден существовать и функционировать в условиях жёсткой конкуренции. Это обуславливает потребность предприятий в исследовании факторов, оказывающих воздействие на степень конкуренции, и принятии этих факторов к учёту при планировании деятельности компании.

Целью работы является исследование важности кадрового менеджмента для предприятии, демонстрация взаимосвязанности стратегии компании в области персонала и ее общей стратегии.

Задачи, которые должны быть решены для достижения обозначенной выше цели:

-исследование понятий, используемых в сфере менеджмента персонала компаний, типов стратегий в сфере менеджмента персонала;

-исследование процесса формирования и применения стратегий менеджмента персонала;

-идентификация метолов приведения стратегий в сфере менеджмента персонала с актуальными целями, задачами, потребностями компании.

Глава 1. Теоретическая основа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Понятие и типы кадровой стратегии

Кадровая стратегия является сформированной высшим руководством компании совокупностью действий, реализация которых требуется для формирования в рамках компании сплоченного коллектива профессионалов, мотивированных на достижение стоящих перед организацией целей [2, 220]
Организации, которые определяют развитие как один из основных приоритетов, вынуждены планировать собственную деятельность как на ближайшую, так и на более дальнюю перспективу. Одним из инструментов, призванных обеспечить долгосрочное планирование на предприятии, является кадровая стратегия организации. Ей присущи следующие черты:
• ориентация на долгосрочное планирование (в кадровой стратегии отражаются такие вопросы, как мотивация персонала, его структура, формирование требуемых психологических установок у работников),;
• взаимосвязь с общей стратегии компании (если стратегия организации претерпевает изменения, то кадровая стратегия также должна стать другой; также кадровая стратегия меняется, если изменяется численность персонала компании, используемые в ней методы менеджмента) [2,221].
Многие руководители компаний отводят кадровой стратегии роль составляющей общей стратегии организации в экономической сфере. Тем не менее, взаимодействовать кадровая стратегия и общая стратегия компания могут и по-другому:

• кадровый менеджмент полностью зависит от стратегии, принятой в компании;
• общая стратегия организации и стратегия в сфере кадрового менеджмента взаимно влияют друг на друга [20,3]
Существуют и другие типы стратегий в сфере кадрового менеджмента. Например, в тех компаниях, в которых персонал является главным результатом, объектом деятельности (например, в организациях, которые занимаются кадровым подбором), стратегия кадрового менеджмента играет роль общей стратегии компании.
Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [11,2]
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. Три варианта поведения по мнению исследователя М.Портера,

•лидерство в низких издержках;
•дифференциации;
•фокусирования [11,3]
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в разных направлениях, где она пытается достичь лидерства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:
•Роста
•Умеренного роста
•Сокращения сочетания [11,5]
Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стра-тегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.[11, 4]
В периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего возникает необходимость сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. [11,5]
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В реальной жизни зачастую применяется комбинированная стратегия, суть которой заключается в применении всех перечисленных выше стратегий. Как было сказано выше, отношение кадровой стратегии к общей стратегии, принятой в компании, может быть двух типов – подчинительное или равное (в последнем случае приоритета какой-либо стратегии не отдается, они взаимно обуславливают друг друга). Тем не менее, стоит заметить, что во всех ситуациях стратегия кадрового менеджмента обусловлена принятым на предприятии типом бизнес-стратегии. По мнению Т.Ю. Базарова, предприятия могут придерживаться предпринимательской стратегии, стратегии повышения прибыльности, стратегии повышения темпов роста, стратегии круговорота либо стратегии ликвидации [15,4].
Вследствие того, что на практике используется очень большое количество типов стратегий кадрового менеджмента, среди которых есть отличающиеся друг от друга всего по одному-двум признакам, идентификация типа кадровой стратегии в компании – достаточно сложный вопрос. Нужно заметить, что факторами, в наиболее значительной степени обуславливающими применяемую на предприятии стратегию кадрового менеджмента, являются структура собственности компании, а также типы внедряемых на ней инноваций, нововведений.
Таким образом, у компаний есть множество возможностей выстраивать стратегическое планирование в части работы с персоналом. Вопрос о том, какими плюсами и минусами обладают различные модели кадрового менеджмента, лежит преимущественно в теоретической плоскости. На практике же предприятия выбирают наиболее применимые для себя элементы из различных систем кадрового менеджмента, в итоге выстраивая собственные уникальные системы. Однако нельзя не отметить, что любая система кадрового менеджмента имеет основу в виде другой системы, успешно зарекомендовавшей себя на другом предприятии.

Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до задач воплощается в стратегическом плане – документе, в котором указаны конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [2,217]
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению воз-можностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного исполь-зования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компе-тентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творче-скому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников. 
Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно проанали-зирован и отражен в ней. [20.2]. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, итоговым результатом является целостная концепция развития персонала и организации. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. [2,214] 
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом. [2,217].
Факторы сильных и слабых сторон, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персона-лом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (традиций, правил поведения т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. [2,221]
При формировании стратегии в сфере кадрового менеджмента следует принимать во внимание уровень, который сложился по всем перечисленным направлениям. Также следует подвергать анализу внутреннюю и внешнюю ситуацию для предприятия, выделять факторы, способные изменить сложившуюся обстановку, идентифицировать тот уровень, достижение которого позволит компании достигнуть обозначенные перед ней цели.
Однако процесс формирования новой стратегии кадрового менеджмента может быть очень сложным вследствие таких причин, как нехватка ресурсов (прежде всего интеллектуальных и финансовых), отсутствие нужных компетенций у руководящих кадров. Из-за этого многим компаниям приходится акцентировать внимание на отдельных составляющих кадрового менеджмента, а не охватывать всю систему. Определять конкретный вариант стратегии, который будет использоваться на предприятии, можно, например, исходя из выделенного на реализацию проекта финансирования, наличия у персонала необходимых компетенций. При этом следует разрабатывать такие мероприятия, которые обеспечат предприятию преимущество, связанное с персоналом, и тем самым улучшат его позицию на рынке [2,224]
Стратегии, которые неприменимы в практических условиях, не представляют собой ценности. Таким образом, задача грамотного использования в бизнесе имеющихся стратегий не менее важна и сложна, чем задача, связанная собственно с формированием стратегии. Реализация стратегии в сфере кадрового менеджмента на предприятии – важнейшая составляющая деятельности по претворению в жизнь общей стратегии компании. Правила, которые должны быть учтены и соблюдены при реализации стратегии кадрового менеджмента:
• Цели менеджмента персонала, задачи этого процесса должны быть известны всем сотрудникам компании;
• Ответственность за наличие ресурсов, которые необходимы, чтобы полноценно и в необходимые сроки реализовать стратегию в сфере кадрового менеджмента, лежит на высшем руководство компании, а также на руководстве отдела по управлению персоналом [2, 224]
Реализация кадрового менеджмента преследует цель скоординировать процесс формирования и реализации стратегических планов деятельности, которые формируются различными структурными подразделениями компании. Задачи, решение которых осуществляется благодаря выполнению стратегии:
1. – Установление повышенного приоритета в сравнении с другими задачами, относящимися к общему руководству. Это касается в первую очередь задач, в рамках которых нужно распределять ресурсы, формировать новые связи, создавать правовые, информационные, а также иные подсистемы;
2. Достижение соответствия процессов, выполняющихся в организации, стратегии в сфере менеджмента персонала. Это необходимо для того, чтобы компания в ходе реализации своей деятельности осуществляла разработанную стратегию.
3. Определение стиля руководящей деятельности, необходимого для организации в целом и отдельных ее подразделений [2,225]