Файл: «Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

- Быть удовлетворенным своей работой;

- Улучшить собственный имидж;

- Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

- Брать на себя ответственность;

- Улучшать свое положение на рынке труда;

- Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [5; c. 61].

Достижение этих целей сотрудниками является привлекательным для предприятия, так как в этом случае хорошие специалисты связаны с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к работникам, помощь и свобода действий при реализации стоящих перед ними задач, общение с коллегами и руководителями существенно влияют на мотивацию и микроклимат предприятия.

3. Определение стратегических целей компании. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели на ближайшие годы. Это:

- прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

- определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);

- продвижение состава резерва руководителей;

- мероприятия по повышению квалификации;

- оплата труда, ориентированная на выполненную работу [5; c.89].

Каждая компания должна ставить свои стратегические цели. Стратегические цели должны быть сообщены и объяснены каждому сотруднику [3; c.206].

Задачи развития персонала [4; c.113]:

1. Дополнительное обучение для выпуска новых продуктов, правильного использования, обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка персонала, современные технологии обучения.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание важности растущей роли трудовой, технологической, финансовой и производственной дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу машины, завода, агрегата или компании. Это также включает критическое отношение сотрудника к трудовым нормам, его предложения по оптимизации рабочих процессов и отношений с клиентами.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Современные организации имеют в своем распоряжении огромное количество методов разработки для сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными формами профессионального развития, которые уже стали классическими, являются профессиональная подготовка, планирование и развитие карьеры, а также подготовка резерва. [13; c. 66].

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рис. 2 Процесс обучения персонала

Существует множество методов обучения, как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество), так и вне его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот пакет такими инструментами, как доступ в Интернет, телевидение, видеолекции, видео курсы, компьютерные образовательные программы и так далее. [13; c. 82].

Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности профессионального развития как внутри, так и за пределами своей организации. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональная подготовка также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его круг обучения и общения и укрепляет уверенность в себе. Не случайно, что возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится сотрудниками и оказывает большое влияние на их решение вступить в конкретную организацию. Общество в целом получает выгоду от внутриорганизационного профессионального развития, получения более квалифицированных членов и более высокой производительности социальной работы без дополнительных затрат [13; c.109].

Ключом к управлению профессиональным развитием является выявление потребностей организации в этой области. По сути, речь идет о выявлении несоответствий между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которые должны быть у сотрудников организации для достижения своих целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми они на самом деле обладают [12; c. 168].

Чтобы адекватно определить потребности профессионального развития, каждая из сторон, участвующих в этом процессе, должна понимать, под влиянием каких факторов формируются потребности организации в развитии ее персонала. Эти факторы [12;184]:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Методические подходы к решению проблемы развития персонала

Традиционными методами выявления и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются сертификация и подготовка индивидуального плана развития [6; с.26]. Во время сертификации (или во время специальной встречи по вопросам профессионального развития) сотрудник обсуждает перспективы своего профессионального развития с менеджером. Результатом этого обсуждения является Индивидуальный план развития, который передается в Службу персонала (Служба профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения реалистичности, осуществимости, соответствия организационным потребностям и финансовым возможностям и вносят необходимые коррективы. Консолидированные планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития организации.

По мнению Волкогоновой А.Т., эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [6; c.32].

В последние годы все большую популярность приобретают методы психологического тестирования (центры оценки персонала), которые определяют степень развития определенных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» работника позволяет выявить пробелы в профессиональном обучении и предоставить способы их устранения.

Волкогонова утверждает, что наиболее важным и, возможно, наиболее важным средством профессионального развития персонала является профессиональная подготовка - процесс прямой передачи новых профессиональных навыков или знаний работникам организации. Примером профессиональной подготовки может служить курс для изучения новой компьютерной программы для докладчиков, программа для обучения коммерческих агентов и курс финансовой подготовки для высшего руководства компании [6; с.73].

По словам Епишкина, понятие «профессиональное развитие» шире, чем «профессиональное обучение» и часто включает их, но в действительности разница между ними может быть чисто условной и менее важной, учитывая, что профессиональное обучение и развитие оба имеют одну и ту же цель: - подготовить персонал организации к успешному выполнению возложенных на него задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение фокусируется в первую очередь на сегодняшних задачах и развитии; - на будущих потребностях организации. Однако с ускорением изменений внешней среды для организаций и самих организаций эта разница становится все более произвольной [14; c.89].

Довлекаева утверждает, что в современных организациях профессиональная подготовка представляет собой сложный непрерывный процесс, который включает в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей в развитии персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [13; c.52].

Макарова считает, что выполнение служебных обязанностей требует, чтобы сотрудники организации знали процедуры и методы работы, предоставляемые товары и услуги, умение работать на установленном оборудовании и т. Д. Потребности, связанные с выполнением производственных функций, определяются на основании заявлений руководителей отделов и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (служба профессионального обучения рассылает анкеты своим с просьбой указать необходимость профессиональной подготовки), анализируя результаты работы организации, путем тестирования сотрудников [16; c.215]. Другим источником информации о потребностях в профессиональном обучении являются индивидуальные планы развития, подготовленные сотрудниками во время сертификации, а также запросы и пожелания самих сотрудников, направленные непосредственно в отдел обучения.

Из нетрадиционных методов развития персонала мы описываем технологию под названием «Обучение в действии». Дейнека пишет, что эта технология была разработана Редом Ревансом (английский консультант и исследователь) как лучший способ обучения менеджеров на работе [11; п. 94]. Еще в 40-х годах прошлого века Реванс обратил внимание на разрыв, существующий между книжным знанием и его практическим применением. Исследуя эту проблему, Реванс пришел к выводу, что знание может быть только результатом действия. Этот постулат был заложен им в основу технологии «обучение на практике». Впервые компания Revans применила эту технологию на бельгийских угольных шахтах, когда высшее руководство этих шахт поставило перед ним задачу: «Повысить уровень управления и эффективность работы на шахтах в условиях, когда технология производства не позволяет отвлекать управление рабочих для получения дополнительных знаний на стороне »[11; от. 123].

Дейнека утверждает, что результат выполнения задачи превзошел все ожидания. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде двух законов [11; с.131].

Первый закон.

L= P+Q. (1)

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний P и Q. Под P – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы, повышения квалификации). Под Q-знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q-знания мы получаем, задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство P-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.

Традиционная система образования построена на P-знаниях, в то время как “обучение действием” в большей степени ориентировано на получение Q-знаний, где P-знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон.

Скорость обучения> скорость изменения среды> существования.

Обзор предполагает, что организация (а также люди в ней) будут процветать при условии, что темпы ее обучения, по крайней мере, равны темпу изменений во внешней среде. Сегодня доказательства этого закона не вызывают сомнений и не требуют доказательств.

Суть «обучения на практике» наиболее четко отражена в 5 ключевых элементах: проблема, личность, группа, действие и обучение.

Проблема «обучения через действие» понимается как проблема, которая не имеет однозначного, сложного и сложного решения, требующего много времени для ее решения.

«Обучение действием» предназначено для тех, кто заинтересован - для тех, кто готов взять на себя ответственность и риск для решения проблемы и ее развития. И в этом заключается фундаментальное различие между «обучением на практике» и традиционными методами обучения. Традиционные методы обучения для повышения квалификации и профессионального роста сотрудника в основном ориентированы на один процесс - процесс мышления. Между тем, человек использует три важных процесса в каждой деятельности: мышление, чувство и «возбуждение» (желание). Акцент только на одном из наиболее важных человеческих процессов приводит к появлению синдрома, который известен почти всем организациям, когда большое количество логических, разумных и необходимых планов не реализуется. Их практическая реализация требует не только понимания того, что делать, но, по крайней мере, желания сделать это. Создавая сеть людей, заинтересованных в решении проблем организации, мы постепенно создаем условия, которые дают людям возможность работать для достижения трех самых важных процессов. И тогда работа перестает быть обузой и способом просто зарабатывать деньги. Это становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального развития личности.

Следующим ключевым моментом «обучения действием» является группа. Обучение - это социальный процесс. В «обучении действием» структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной проблемы (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других единомышленников, задавая вопросы, чтобы помочь каждому члену сообщества. рабочая группа, чтобы уточнить для себя, что он должен делать и как. Каждый член группы также знает, что после того, как он сделал следующий шаг, этот шаг будет тщательно проанализирован группой с его участием, чтобы узнать, как помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы сводит к минимуму вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый член группы решает реальную, независимо выбранную проблему или задачу организации. После планирования следующего шага для решения проблемы на следующем собрании группы участник должен выполнить этот шаг до следующего собрания. Таким образом, фазы отражения и отражения в группе неизбежно чередуются с индивидуальными мерами по реализации запланированных шагов.