Файл: «Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

эффективность управление персонал организация

На основании полученных данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников «Завод теплиц №1 в России».

Данные показывают, что в 2016 году в «Завод теплиц №1 в России» уровень фактического фонда рабочего времени был на 5739 часов ниже, чем ожидалось, и на 7993 часа ниже уровня предыдущий год.

Расчеты показывают, что существующие трудовые ресурсы «Завод теплиц №1 в России» используются не полностью, что еще раз подтверждает присутствие в основном пассивных работников в организации.

В среднем один рабочий проработал 191 день, а не 192, как планировалось, что привело к общей потере рабочего времени: 1 день для рабочего и 102 дня, или 795 часов для всех. , Потери рабочего времени превышают плановые часы: за один день они составили 0,1 часа, а за все рабочие дни всех рабочих - 1949 часов.

В целом, общая потеря рабочего времени предприятия составила 2744 часа (795 + 1949) или 1,8% (2744/150011).

Что касается эволюции этих показателей по сравнению с прошлым годом, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост рабочих дней работника с 190 до 191 дня на человека. Этот фактор привел к увеличению уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Количество работников уменьшилось на 4 человека, что негативно отразилось на фонде рабочего времени, а его уровень за счет этого фактора снизился на 8778 часов. Рабочий день по сравнению с прошлым годом остался без изменений (см. таблицу 2.).

Таблица 2. Анализ причин использования фонда рабочего времени

Анализ причин использования фонда рабочего времени определяет, что большая часть потери рабочего времени ((306 + 102 + 306) * 7,8 + 2040 = 7609 часов) вызвана субъективными факторами. К ним относятся: дополнительный отпуск с разрешения администрации, невыходы на работу, простои. Такие потери рабочего времени можно считать неиспользованными резервами для увеличения фонда рабочего времени.

Для менеджеров количество подчиненных и заместителей регламентируется, время, затрачиваемое на деятельность, отводится им.

Чтобы выбрать мотивационные действия, необходимо оценить мотивационную среду, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей компании.

Результаты опроса по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля (было проведено интервью с 20 людьми) определили степень заинтересованности работников в повышении эффективности компании (см. таблицу 3).

Таблица 3 Оценка признаков для мотивации работников «Завод теплиц №1 в России»

Оказалось, что материальный интерес является одним из основных мотивов деятельности служащих (82% голосов), а для менеджеров самым важным мотивом является необходимость удовлетворения от хорошо выполненной работы.

Вторым важным мотивационным атрибутом среди сотрудников является необходимость обеспечения безопасности труда и социального комфорта в коллективе (60%). Необходимость хорошего отношения со стороны коллег наблюдалась у 49%, а потребность в уважении со стороны лидера - у 37%.

Желание избежать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, в том числе технических и вспомогательных работников.

Мотивационный атрибут - желание получить материальную компенсацию - был обнаружен у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе удовлетворены оплатой труда и что другие мотивационные признаки находятся на первом месте: 43% управленческого персонала проявляют желание быть творческим в своей работе.

Лидер, в свою очередь, хотел бы видеть среди своих подчиненных основную причину - удовлетворенность хорошо выполненной работой (78%), потребность в безопасных условиях и признание социального значения труда работников (56% получили обе причины).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных «Завод теплиц №1 в России».

Для полного обзора этого факта, мы можем проанализировать, как различные типы поощрения персонала. Это делается для того, чтобы увидеть, как на практике желаемые стимулы будут отличаться от реальных.

Анализ показывает, как мышление менеджмента и персонала отличается. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в «Завод теплиц №1 в России» действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.

Глава 3. Пути совершенствования стратегии управления персоналом в организации «Завод теплиц №1 в России»

Поскольку основными компонентами системы управления человеческими ресурсами являются набор, отбор, обучение, мотивация и рекомендации по повышению эффективности, на эти области влияют экономические, социальные и организационные последствия.

Подбор персонала заключается в создании необходимых резервов кандидатов на все должности и области знаний, из которых компания отбирает наиболее подходящих сотрудников. Требуемый объем найма определяется отделом кадров, разницей между имеющейся рабочей силой и будущими потребностями. Такие факторы, как выход на пенсию, колебания, увольнения в связи с истечением срока трудового договора, а также ожидаемое расширение деятельности компании должны быть приняты во внимание. Набор персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Тем не менее, внутреннее предложение является предпочтительным. Перевозка их сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их интерес, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к работе. Предлагается организовать для всех сотрудников уведомления о вакансиях, которые позволят им подать заявку до рассмотрения комментариев посторонних лиц.

На этапе подбора персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного при приеме на работу, в большинстве случаев предпочтение отдается человеку с наилучшей квалификацией, а также образованию, уровню его профессиональных навыков, опыта и личных качеств. Соответствие кандидата руководителям высшего звена и подчиненным играет важную роль в выборе руководящей должности.

Поскольку сбор информации в организации не разработан должным образом, предлагается проанализировать и совместно с психологом и менеджером разработать вопросники с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проводимое опытным сотрудником, иногда является наиболее эффективным способом определения мотивов, стремлений и личных качеств кандидата.

На этапе обучения руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки сотрудников. Обучение - это обучение работников навыкам повышения их производительности. Цель, которую преследует руководство, состоит в том, чтобы предоставить компании достаточное количество людей с определенными необходимыми навыками и способностями, что является условием, необходимым для воспроизводства и расширения иногда неподдерживаемого бизнеса.

Исследования и опыт отдела кадров показывают, что обучение в рабочее время более эффективно и, возможно, более перспективно.

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

-планирование и совершенствование работы с персоналом;

-поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно быть: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой работы работников, с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, развитие материального и социального стимулирования наряду с финансово-экономической поддержкой, тесное сотрудничество с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, питания, развития физического воспитания и спорта, социальной защиты отдельных категорий.

Для организации этой работы на предприятиях рекомендуется создать должность заместителя специалиста по персоналу. На предприятиях рекомендуется развивать планирование карьеры и другие формы развития и реализации способностей работников, например, менеджеров 1 и 2 ранга, профессионально готовиться в команде.

Как правило, на совещаниях и планирующих встречах руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах благодарность выражается как отдельным сотрудникам, так и группам. Система поощрения работников включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но я хотел бы видеть эту работу в более широком масштабе (на информационных листах районной администрации, газетах и ​​т. Д.).

Демографическая политика компании должна быть направлена ​​на «омоложение» команды и, в частности, персонала менеджеров и специалистов.

Я хотел бы, чтобы организация проводила систематическую работу с персоналом с резервом назначения, который основан на организационных формах, таких как подготовка кандидатов к назначению на основе индивидуальных планов, обучение на специальных курсах и стажировки на соответствующих должностях. Доля молодых работников на командных должностях должна быть более 80%.

Необходимо создать условия, чтобы сбалансировать экономическую и социальную эффективность использования труда. Система оплаты труда уже разработана, которая не ограничивается минимальным и максимальным размером и зависит от результатов работы всей команды и, в частности, каждого сотрудника. Оценки качества устанавливаются для отдельных работников и групп работников, чтобы работники могли видеть, чего они могут достичь в своей работе, и тем самым поощрять их к достижению требуемого качества. Оплата труда работников полностью соответствует их вкладу в конечные результаты работы коллектива, в том числе улучшение качества продукции.