Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретико-методологические подходы к ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ).pdf

Далее рассмотрим вторую группу теорий трудовой мотивации – это когнитивные теории мотивации труда. С когнитивной точки зрения мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе, которую называют по-разному: перцептивные теории, VIЕ-теории, «Е х У»-теории и теории ожиданий. Первая такая теория была предложена Врумом и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе Кэмпбеллом и его коллегами Портером и Лоулером. Здесь этот теоретический подход к исследованию мотивации труда и многих переменных, на которые она оказывает влияние, обозначается термином «теория общих ожиданий» [8, с.114].

Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Многие гипотезы, в основе которых лежит теория общих ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, но доказательства правильности этой модели в целом не получено [23, с.115].

Важнейшее исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, заключается в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами.

Таким образом, в основе когнитивных теорий мотивации труда находится фактор сознательного выбора, который совершается на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения результатов [11, с.205].

В настоящее время довольно популярной представляется концепция под названием Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова. Согласно данной концепции, есть пять типов мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский) [6, с.92].

1. Инструментальный тип. 

Для сотрудника данного типа сама по себе трудовая деятельность не служит ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и иных благ. Работник с таким типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

---

2. Профессиональный тип. 

Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

3. Патриотический тип. 

Работника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание участия в общих достижениях.

4. Хозяйский тип. 

Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной отдачей, не настаивая на особой интересности или высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов.

5. Избегательный тип. 

Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя [24, с.163].

Также интересен подход к мотивации у Д. Пинка. Он рассматривает три вида мотивации, которые называет «Мотивация 1.0», «Мотивация 2.0» и «Мотивация 3.0» [7, с.119]. 

Мотивация 1.0 – мотивация человека, который ищет самые густые кусты, чтобы спрятаться от разъяренного пещерного медведя. Мотивация 2.0 – система «поощрение – наказание», система «если – то», в которой живет большинство современных компаний. Автор концепции анализирует эту систему, находит ее слабые и сильные стороны и приходит к выводу, что кнут и пряник – устаревший подход к управлению [20].

И, наконец, Мотивация 3.0 – это система, содействующая творческим возможностям сотрудника, его потребность в решении задач, его внутреннюю страсть к обучению и развитию. Человек, живущий в такой системе, волен сам выбирать задачи, способ их решения, команду. Он не связан ни графиком работы (это не гибкий график, а его отсутствие), ни отношениями «начальник-подчиненный», ни другими характерными для Мотивации 2.0 ограничениями [13, с.62].

---

Далее рассмотрим основные методы стимулирования персонала. Для большей наглядности основные методы стимулирования персонала отражены в Таблице 1 [16, с.207].

Таблица 1

Основные методы стимулирования

в системе управления персоналом

Стимулы
Экономические		Неэкономические
Денежные	не денежные	социальные	моральные	творческие
заработная плата; доплаты и надбавки; премии; бонусы; -участие в акционерном капитале	организация питания и бытового обслуживания; оплата сотовой связи; медицинское обслуживание; транспортные расходы	престижность профессии и труда	почетные звания; награды; внимание и уважения со стороны руководства и коллег	возможность творческой самореализации

Отличие опережающей от подкрепляющей системы стимулирования работников состоит в разной степени информированности объекта управления, а также взаимосвязи набора стимулов и результата деятельности работника [16, с.208].

Достоинства и недостатки опережающей и подкрепляющей системы стимулирования персонала представлены в Таблице 2 [16, с.211].

Таблица 2

Достоинства и недостатки опережающей и подкрепляющей системы стимулирования персонала

Опережающая система		Подкрепляющая система
Достоинства	Недостатки	Достоинства	Недостатки
- целевая направленность; - быстрое достижение эффекта; - возможность выбора принципов построения	- необходимость создания четкой и постоянно контролируемой системы оценки и измерения труда; - несовпадение целей субъекта и объекта управления; - высокая вероятность возникновения конфликтных ситуаций	- не требует создания статичной и постоянно действующей базы стимулирования	- затруднена оценка и измерения результатов труда; - отсутствие быстрого побуждающего эффекта

Применение индивидуальной или коллективной формы стимулирования персонала предприятия определяется, прежде всего, конечными результатами трудовой деятельности и целевой аудиторией [16, с.213].

---

Достоинства и недостатки индивидуальной и коллективной системы стимулирования персонала нами представлены в Таблице 3 [16, с.215].

Таблица 3

Достоинства и недостатки индивидуальной и коллективной системы стимулирования персонала

Индивидуальная система		Коллективная система
Достоинства	Недостатки	Достоинства	Недостатки
- четко обозначена связь между эффективностью деятельности конкретного работника и его поощрением;	- достаточно сложно устанавливать показатели для оценки результатов работы исполнителя; - ухудшение морально-психологического климата в коллективе	- сплочение коллектива работников	- сложно определить вклад каждого работника в общих результатах деятельности

Достоинства и недостатки позитивной и негативной системы стимулирования персонала представлены в Таблице 4 [19, с.52].

Таблица 4

Достоинства и недостатки позитивной и негативной системы стимулирования персонала

Позитивная система		Негативная система
Достоинства	Недостатки	Достоинства	Недостатки
- рост авторитета работника среди сотрудников; - воспринимается персоналом более благожелательно	- более затратное	- более экономичное	- ущемление определенных потребностей работы; - снижение авторитета работника среди сотрудников; - требует учета психологических нюансов; - воспринимается персоналом отрицательно

Достоинства и недостатки текущей и перспективной системы стимулирования персонала мы отразили в Таблице 5 [19, с.55].

Таблица 5

Достоинства и недостатки текущей и перспективной системы стимулирования персонала

Текущая система		Перспективная система
Достоинства	Недостатки	Достоинства	Недостатки
- уверенность работника в награждении; - понятная взаимосвязь между действием и стимулом	- «привыкание»; - возможность возникновения конфликтных ситуаций	- способствует формированию единого и сплочённого коллектива	- не уверенность в возможности достижения конкретных производственных целей работника из-за определённого временного «лага»

---

Таким образом, можно сделать вывод, что, система стимулирования персонала современной организации представляет собой совокупность взаимообусловленных стимулов, применение которых должно обеспечивать достижение определенных целей в процессе трудовой деятельности работников, определенных параметров эффективности труда. Формы систем стимулирования работников достаточно разнообразны.

1.3 Анализ основных условий эффективного управления

мотивацией персонала

Если мы говорим о процессе управления мотивацией персонала в организации, то в обязательном порядке необходимо иметь в виду именно комплексную и целостную систему управления, то есть использовать системный подход к осмыслению управленческой деятельности. Под системой управления современной организацией исследователями в настоящее время понимается совокупность скоординированных и тесно взаимосвязанных между собой мероприятий, которые направлены на достижение стратегических целей организации [4, с.213].

В настоящее время в современном обществе, когда ситуация на рынке труда характеризуется острым дефицитом работников, при управлении организацией довольно остро стоит задача привлечения и удержания персонала. И зачастую руководитель организации вынужден самостоятельно искать направления для ее разрешения, создавая авторскую систему стимулов и льгот для своего коллектива. В итоге управленец организации должен уметь формировать команду, обеспечивать необходимые условия для реализации целей, поддерживать разумную инициативу, делегировать полномочия, задействовать новые ресурсы в кадровой политике организации [8, с.44].

В настоящее время как в России, так и многих странах, которые переживают переходный период, происходят широкомасштабные социально-экономические преобразования и реформы, и важнейшей составляющей данных реформ представляются реформы в системе управления организациями [9, с.112].

Эффективная система управления организацией представляет собой совокупность скоординированных и тесно взаимосвязанных между собой мер, которые направлены на достижение стратегической цели организации. К таким мерам относятся прежде всего управленческие функции, грамотная реализация управленческих принципов, а также применение эффективных методов руководства [11, с.74].

Теоретически к пониманию мотивации и стимулирования деятельности применимы большинство схем, использованных в исследовании профессиональной деятельности вообще.

---