Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретико-методологические подходы к ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ).pdf

4) подобного рода недостатки и проблемы очень пагубно влияют на работу организации в целом и финансовые потери компании вследствие этого увеличиваются.

На основании полученных выводов мы разработали организационный проект совершенствования стимулирования персонала. Цель разработки проекта: на основании анализа системы управления персоналом и системы стимулирования были обнаружены проблемы, которые требуют своего решения для повышения работоспособности сотрудников и роста удовлетворенности работой.

Мы составили перечень проектных предложений, которые направлены на рост уровня удовлетворенности труда и повышению мотивации в организации ООО «Артефакт». Проведенное исследование и анализ системы стимулирования персонала организации ООО «Артефакт» позволил нам сформулировать следующие этапы плана мероприятий по внедрению проектных предложений, которые отражены в Таблице 7.

Данный план представлен с кратким пояснением к каждому мероприятию (т.е. для чего оно проводится и что оно даст).

Таблица 7

Комплекс мотивационных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Артефакт»

Вид мотивационного мероприятия	Эффект
Расширенный социальный пакет	Создает чувство заботы о сотруднике со стороны организации, обеспечивает предоставление социальных гарантий государства.
Праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения, День защитника Отечества, 8 Марта).	Демонстрирует внимательное отношение со стороны руководства, а также усиливает лояльное отношение сотрудников
Повышение по службе	Создает ощущение результата от выполненной работы и мотивирует на достижение новых результатов.
Доска почета, почетная грамота	Визуально фиксирует успехи и достижения сотрудников и мотивируют к повышению результативности труда
Подарки и сувениры	Формируют отношение важности и необходимости организации
Устное признание за качественно выполненную работу	Обеспечивает мотивирование работника на дальнейшие успехи.
Конкурсы и соревнования	Способствует формированию мотивационного поведения, направленного на достижение тех целей, которые необходимы организации

Таким образом, мы считаем, что данные мероприятия усилят лояльное отношение сотрудников к организации и тем самым повысят мотивацию и их вовлеченность в работе.

---

Глава 3. Разработка проектных предложений для улучшения системы МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»

3.1 Рекомендации и предложения по совершенствованию

системы мотивации персонала

Исходя из представленных проблем в предыдущей главе, следует предпринять необходимые меры по совершенствованию системы стимулирования ООО «Артефакт» в форме, включающей блок управления, где основным звеном этого блока является должность психолога-консультанта.

В связи с этим в качестве ведущей рекомендации предлагаем в ООО «Артефакт» ввести должность – психолог-консультант - это специалист, работа которого направлена на разрешение различного рода психологических проблем, которые связаны с трудностями в межличностных отношениях, а также разрешении глубинных личностных проблем в рабочих процессах. Основная задача психолога–консультанта будет заключаться в общении с сотрудниками, в ходе которого психолог-консультант должен будет проконсультировать по различным вопросам, пояснить сложившиеся ситуации и помочь найти несколько решений одной и той же проблемы.

Для того что бы ввести должность психолога в компанию ООО «Артефакт», необходимо осуществить затраты на введение должности штатного психолога в службу управления персоналом, которые мы отразили в Таблице 8.

Таблица 8

Затраты на введение должности штатного психолога

в ООО «Артефакт»

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
Заработная плата штатного психолога-консультанта	24000	288000
Налог организации-работодателя	9763,2	117158,4
Итого	33769,2	405158,4

Еще помимо ввода должности штатного психолога и плана мероприятий в качестве возможных рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования в ООО «Артефакт» предлагается следующее:

1. использовать систему грейдов с целью стимулирования труда персонала данной компании;
2. для вовлечения персонала в процесс управления и реализации основных бизнес-процессов внедрить систему премирования в поддержку инициатив и инноваций;
3. внедрить в регулярную работу систему оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Рассмотрим предлагаемые меры более подробно.

Система грейдов положительно зарекомендовала себя в западных странах и сегодня считается одной из лучших систем стимулирования, в том числе и нематериального. Заслуживает внимания тот факт, что в нашей стране грейдирование как система стимулирования постепенно заменяет тарифную сетку, которая уже подтвердила свою низкую эффективность для развивающихся коммерческих организаций. Предлагаемая система грейдов основана на распределении должностей в структуре компании и определения уровней оплаты сотрудников в соответствии с ценностью занимаемой позиции с точки зрения стратегии организации. Грейды в ООО «Артефакт» можно использовать в следующих целях:

---

1. для повышения прозрачности системы формирования окладов;
2. для формирования единых правил связи между подразделениями и должностным окладом;
3. для роста эффективности мотивации персонала;
4. для более эффективного управления затратами на персонал.

Для вовлечения персонала в процесс управления предлагается внедрить систему премирования в поддержку инициатив и инноваций в работе. По отношению к авторам наилучших инициатив будут применены как материальное, так и нематериальное поощрение. Предлагаемые условия выплаты премий сотрудникам лучших инициатив представлены в Таблице 9.

Таблица 9

Рекомендуемые условия выплаты премий

авторам лучших инициатив

Показатели премирования	Условия выполнения показателя	Процент премии, в % от выручки или прибыли за месяц
Увеличение объема реализации	Выполнение или перевыполнение плана по объемам реализации товаров и услуг	0,35 %
	Следование плану по росту производительности и его выполнение	0,40 %
	Выполнение или перевыполнение промежуточных работ, напрямую связанных с запланированными конечными результатами	0,35 %
	Увеличение оборотов продаж	0,38 %
Рост прибыли компании, ее финансовой успешности	Сохранение или увеличение показателя прибыльность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя рентабельность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя окупаемости инвестиций в соответствии с реализованной идеей	0,57 %

Необходимо отметить, что показатели премирования должны соответствовать финансовым возможностям ООО «Артефакт» и зависеть от реальных трудовых усилий, поэтому было принято решение, что этих процентов будет достаточно для стимулирования инициатив.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта совершенствования системы мотивации

Экономический эффект от сокращения текучести кадров проявляется в форме сокращения прямых затрат (расходы на поиск, наём, увольнение, адаптацию) и косвенных (упущенная выгода от снижения товарооборота). Приведём расчет прямых затрат при увольнении сотрудника компании ООО «Артефакт», которые складываются из следующих составляющих:

1. Размещение объявления в СМИ. Формируется из средних расценок размещения рекламного модуля в газетных изданиях = 1200 руб.

---

2. Затраты на оформление увольнения сотрудника специалистами по КДП. Оклад специалиста по КДП * Ставка налога/ Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры увольнения = 23000 руб. *1.36 /168 час.* 1.2 час. =223,4 руб.

3. Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах. = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры размещения вакансий = 28000руб *1,36/168* 0,4час. = 90,6 руб.

4. Временные затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов на замещение должности уволенного сотрудника = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры отбора = 28000 руб.*1,36/168час *1,0 час. = 226,6 руб.

5. Как показывает практика, проводится не менее 18 первичных собеседования для определения кандидатов на собеседование с руководителем подразделения.

6. Затраты на проведение первичных собеседований пот телефону= оклад менеджера по персоналу * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество кандидатов * Норматив времени первичного собеседования = 28000 руб. * 1,36/ 168 час. * 18чел * 0,6 час= 2448 руб.

7. Временные затраты руководителя на проведение собеседований с отобранными кандидатами (не менее 30 минут с каждым).

Оклад руководителя * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество отобранных кандидатов * норматив времени проведения собеседований = 46000руб * 1,36/168 час. * 3 чел. * 1,5час. = 1675,7 руб.

8. Затраты на адаптацию = Оклад наставника* Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени, уделяемого стажеру из расчета 1,5 часа в день = 30000 руб. * 1,36/168 час. * 31час = 7 528, 5 руб.

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в организации ООО «Артефакт» мы отразили в Таблице 10.

Таблица 10

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника

в ООО «Артефакт»

Затраты на размещение вакансии в печатных изданиях	1 200-00
Затраты на оформление увольнения сотрудника	223-4
Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах	90-6
Затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов	226-6
Затраты на проведение менеджером по персоналу первичных собеседований	2 448-00
Затраты на проведение собеседований руководителем	1 675-7
Затраты на адаптацию	7 528-5
ИТОГО	13 392.8

---

Теперь обратимся к косвенным затратам. Под количеством недоработанных месяцев принимается цифра, которая включает в расчет месяц увольнения и соответственно количество тех месяцев, в которых среднестатистический уволенный сотрудник не принёс прибыль, которую рассчитывала получить организация. С учетом увольнений 14 сотрудников в 2017 году, они не доработали в году 86 месяцев.

Затраты на оплату неэффективного рабочего времени: приняв решение об увольнении, производительность сотрудника по статистике ООО «Артефакт» падает на 60%, следовательно, она равна 40%. При 14 календарных днях и 10 рабочих днях, которые полагаются по ТК РФ для работы увольняющегося сотрудника для времени подбора работодателем его замены, проявляются следующие потери:

Оклад среднестатистического увольняемого сотрудника/количество рабочих дней в месяц * количество реальных рабочих дней * коэффициент эффективности работы = 25400*0,36/21*10 * 0,4 =4838,1 руб. в нашем расчете.

Сумма, которую приносит в форме полученной прибыли среднестатистический сотрудник за полный месяц работы = ср. месячный плановый оборот* плановую наценку = 2 380 000 руб.* 23,6% = 561 680 руб. в месяц, а за 10 рабочих дней это (561680 руб./21 раб. день*10 раб. дней) – 267466 руб. При увольнении и снижении эффективности работы организация теряет: 60% от плановой прибыли: 2380000 руб./21день*10раб.дней (срок работы сотрудника для его замены по ТК РФ *23,6% *0,4 (коэффициент эффективности) = 106 986,6 руб.

Общая разница в прибыли, приносимой организации в случае увольнения работника с учётом 60% падения эффективности его работы =267466 руб.-106986,4 руб.=160479,6 руб. И это данные по потерям от увольнения только 1 сотрудника в месяц. Увольнение среднестатистического сотрудника (не эффективная работа по окладу – 60%) = потери компании за оплату не эффективной работы * кол-во уволенных продавцов = 9 869,7 * 14= 138 175,8 рублей. Недополученная прибыль (в условиях экономического кризиса на их место сотрудники не добирались). За 10 рабочих дней, компания не получила прибыли в размере 267 466 рублей.

Не дополученная прибыль в связи с недобором на место уволенных = количество недоработанных месяцев * месячный плановый товарооборот * плановая наценка = 86 * 2 380 000 * 23,6% = 48 304 480 рублей. Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда увольняющихся работников = разница в прибыли в случае увольнения работником с учетом падения его эффективности работы * количество уволенных продавцов = 160479,6 * 14 = 2246714,4.

Мы отразили потери ООО «Артефакт» в связи с увольнением сотрудников, вызванных неэффективной системой нематериального стимулирования, в Таблице 11.

---