Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретико-методологические подходы к ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ).pdf

Так, А.П. Егоршин отмечает, что в основании любой деятельности, в частности, деятельности профессиональной, могут присутствовать [16, с.87]:

1) удовлетворение собственно процессом деятельности;

2) ощущение (владение) результатами труда;

3) удовлетворение вознаграждением;

4) избежание социальных санкций, предусмотренных за уклонение от деятельности.

Стимулирование профессиональной деятельности рассматривается как составная часть организационного поведения, характеристика которого дана в работах О. С. Виханского, П. Дизель, Ю. Д. Красовского, Е. Г. Молл, А. И. Наумова и других авторов. Стимулирование профессиональной деятельности определяется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к такому поведению, которое способствует достижению целей организации. В качестве способов её осуществления выступают стимулирование и поддержание внутренних побудителей к труду [10, с.106].

Стимулирование профессиональной деятельности характеризуется такими категориями как «отношение к труду» (В. С. Мерлин, В. Н. Мясищев, Ю. Л. Неймер и др.) или «трудовая установка» (Д. Н. Узнадзе), которые, в свою очередь, определяются степенью удовлетворенности трудом [17, с.51].

Таким образом, подводя итоги настоящей главы, следует отметить, что анализ состояния системы управления современной организацией показывает, что в настоящее время на неё оказывают влияние факторы нестабильности, такие как высокая динамика изменений в обществе, неоднородность и ограничение ресурсов организаций. Это вынуждает руководителей менять привычные для них взгляды на процесс нематериального стимулирования трудового поведения своего персонала, что делает актуальной проблему выбора управленческих подходов к его осуществлению. Мотивация и стимулирование сотрудников зависит от их актуальных потребностей, действие которых носит ситуационный характер, что не позволяет выявить какой-либо один наилучший способ мотивации трудового поведения.

Глава 2. АНАЛИз СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»

2.1 Общая характеристика организации и ее кадровой стратегии

Аналитическое исследование системы нематериальной мотивации персонала проводилось на примере организации ООО «Артефакт» - сеть розничных магазинов. Дадим общую характеристику объекта исследования. Основные направления деятельности организации:

1) торговля продуктами питания и бытовыми изделиями в розничных магазинах;

---

2) оказание логистических услуг.

Укрупненно в общих направлениях организационная структура данной организации представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Артефакт»

Основной акцент HR-политики всей компании сделан на тех людей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику новые компетенции в рамках своих функций. Адаптация сотрудников к новой стратегии происходила, в первую очередь, за счет коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в процессы работы компании. Постепенно образовалась очень эффективная управленческая команда, что дало толчок интенсивному развитию бизнеса, диверсификации бизнеса, влекущей за собой модернизацию основных бизнес-процессов, включая и управление персоналом.

Важнейшие принципы кадровой стратегии ООО «Артефакт» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников. Компания как работодатель и партнер, в свою очередь, дает сотруднику уверенность в стабильности и достойной репутации работодателя при полном соблюдении законодательства, возможность проявить свой потенциал и инициативу в коллективе, а также достойную оценку, вознаграждение и содействие в повышении профессионального уровня.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприятия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом

При анализе системы управления персоналом в данной организации в первую очередь остановимся на основных фрагментах штатного расписания; основные штатные единицы и их количество представлены в Таблице 6.

Таблица 6

Штатные единицы и их количество в организации ООО «Артефакт»

Штатная единица	Количество штатных единиц
Директор	1
Заместитель директора	1
Руководитель ОК	1
Специалист ОК	1
Специалист по охране труда и ТБ	1
Бухгалтер	2
Старший инженер по транспорту	1
Начальник транспортного цеха	1
Зам начальник цеха	1
Начальник отдела продаж	1
Менеджеры по продажам	9
Продавцы	30
Уборщицы	3
Водители	6
Специалисты по опер учету	6
Грузчики	10
Специалисты СБ	2

---

Итого численность предприятия составляет 107 человек; средний срок продолжительности работы в компании составляет более 3-х лет у большинства сотрудников, что само по себе является благоприятным фактором.

Характеристика системы управления состоит в том, что на данном предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура. Эта структура подходит для ООО «Артефакт» по таким причинам - рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей, а также стабильность полномочий и ответственности за персонал.

Смена задач, направленных на рост показателей продаж и перехода компании на новый уровень, обусловили потребность в таких сотрудниках, которые могу и хотят развивать свою компанию, работать и добиваться значительных результатов. Обучать работников оказывать услуги в соответствии со структурой компании планировалось без внешних специалистов - через внедрение системы внутреннего наставничества.

Дальнейшим шагом кадровой стратегии стало внедрение сквозной системы мотивации персонала, основанной на исполнении KPI's и ключевых результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для основных категорий персонала (с акцентом на краткосрочные достижения). В рамках проекта была разработана и внедрена система обучения, способная решить задачи регулярного массового обучения сотрудников внутренними ресурсами (через внедение института внутренних тренеров и системы наставничества).

Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для стимулирования вовлеченности решено было предложить людям различные социальные задачи (например, сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», а также помощь подшефному детскому дому).

Следующий этап кадровой стратегии - обеспечение системы преемственности и формирование оперативного кадрового резерва. Для решения задач, отвечающих потребностям данного бизнеса, необходимо было обеспечить организацию сотрудниками необходимой квалификации в оптимальном количестве, внедрить передовые практики по управлению персоналом для роста производительности и результативности сотрудников, сделать привлекательный имидж работодателя.

В заключении анализа системы управления данной организации следует отметить, что если говорить о выявленных проблемах в системе работы с персоналом – то это прежде всего не проблема, а задача, которая состоит в ориентации больше на непрерывное обучение и стимулирование собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работающих в других организациях, т.е. развитие персонала.

---

2.3 Анализ системы мотивации персонала в организации

Прежде всего следует отметить, что в данной организации система стимулирования персонала в основном отсутствует, и не поставлена именно на регулярную основу. Управление стимулированием персонала осуществляет Служба кадров, а также специалисты, работающие непосредственно в структурных подразделениях.

На рассматриваемом предприятии подчинение сотрудников, осуществляющих управление персоналом, носит двойной характер. Служба кадров, доводит до их сведения всю необходимую информацию и нормативную документацию, законы, приказы, распоряжения, инструкции и др. В свою очередь исполнители отсылают в службу отчеты о своей деятельности и всю статистическую информацию, которая затем анализируется и представляется в виде статистических данных. С другой стороны, исполнители непосредственно подчиняются начальникам структурных подразделений, в которых они работают и выполняют все их распоряжения и приказы.

Постановка четких целей оказывает существенное мотивационное воздействие на сотрудников, поскольку концентрирует внимание и усилия на конкретных направлениях работы, цели есть эталонами результатов деятельности работников, работник осознает, что от него ожидают и какое вознаграждение он за это получит.

Внимание руководителя каждого подразделения к мнению работников предусматривает обратную связь и учет предложений работников. Связь осуществляется в форме общения работника с руководителем или путем сбора «открыток» с жалобами, предложениями, идеями работников в специальные ящики, которые есть в каждом отделе. Такой способ мотивации формирует доверительную атмосферу между руководителями и работниками, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, обеспечивает потребность работников во внимании, дает возможность определить неудовлетворенные потребности работников, демотиваторы в работе и устранить их, реализовать ценные идеи работников.

Публичное признание успехов работников выражается в распространении информации о достижениях работников в корпоративной газете, присвоении звания «Работник года» с вручением грамот, похвале на периодических совещаниях. Данный метод нематериальной мотивации повышает профессиональную самооценку работника, удовлетворенность трудом, ощущение важности проделанной работы, успешности, формирует желание работать больше и лучше.

Однако необходимо еще раз отметить, что система стимулирования в данной организации имеет ряд определенных недочетов, а именно:

---

1) отсутствует системность и регулярность в направлении осуществления нематериального стимулирования;

2) отсутствуют основные критерии и индикаторы нематериального стимулирования;

3) по указанной выше причине нематериальное стимулирование в большей степени имеет субъективный характер.

Рассматривая систему стимулирования персонала данной организации, следует отметить основные проблемы и недостатки в общем системы управления персоналом. Рассматривая конфликтные ситуации, приводящие к увольнению персонала в компании ООО «Артефакт», стоит отметить, что все они носят межличностный характер и делятся на два основных типа:

1) конфликт с непосредственным руководителем;

2) конфликт с коллективом.

Конфликт и с непосредственным руководителем, и с коллективом в основном происходит по причине нарушенных коммуникаций и отсутствия должного уровня развития системы нематериального стимулирования сотрудников компании.

На Рисунке 2 представлена структура конфликтов, приведших к увольнению за последние три года в данной организации.

Рисунок 2 - Структура конфликтов,

приводящих к увольнению работников ООО «Артефакт»

Таким образом, рассматривая отдельно каждую должность с ее функциональными обязанностями, мы понимаем, что вопросы, связанные с конфликтами и стрессами на предприятии, каждый специалист выявляет лишь на небольшую долю процента.

2.4 Выводы по результатам анализа

Проведенное исследование показывает, что в анализируемой организации складывается недостаток психологического влияния, не хватает сотрудника, который бы мог полностью заниматься вопросами организации и совершенствования системы стимулирования.

Мы полагаем, что в организации ООО «Артефакт» необходим сотрудник, которому можно доверять, который может посоветовать. В связи с нехваткой такого сотрудника на предприятии мы считаем необходимым ввести в службу управления персоналом должность психолога-консультанта. На основе анализа системы мотивации мы выявили, что в данной организации:

1) недостаточное количество времени уделяется системе стимулирования;

2) работа в данном направлении в большей степени формальна, нет четких критериев, имеет субъективный характер осуществления на практике;

3) отсутствие у работников моральной и психологической поддержки, в связи с этим, можно сделать вывод, что в компании нет человека, который бы уделял больше внимания психологическому и моральному состоянию сотрудников в организации;

---