Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры организации ).pdf

Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками.

Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов.

Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум [12, с. 52].

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Корпоративная культура организации – это ее «корпоративная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [21, с. 88].

Корпоративная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в любой организации присутствуют неформальные правила общения и поведения. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры организации, – социально-психологическая «законодательная база». Непременным условием для всех сотрудников должна быть обязательность исполнения норм этого кодекса.

Формирование корпоративной культуры и ее составляющих

Как правило, задача создания корпоративного кодекса возникает на определенном этапе развития компании, например, когда бизнес расширяется и требует упорядочивания. Также создание такого кодекса или его совершенствование необходимо при изменении имиджа компании, диверсификации бизнеса или смене владельца компании. Это связано с тем, что любые изменения в компании гораздо эффективнее внедряются тогда, когда каждый сотрудник имеет представление о том, что происходит, какова его роль в этом процессе и как именно изменится его деятельность в компании в результате данных изменений.

При разработке любого корпоративного кодекса важно соблюдать принцип персонификации. Это означает, что документ такого характера должен разрабатываться конкретно под данную компанию, а не переписываться с соответствующего документа конкурирующей организации, пусть даже и успешной. Как правило, основной частью такого кодекса становятся правила поведения сотрудников, включающие распределение рабочего времени, требования к внешнему виду сотрудников, правила общения внутри компании, а также правила общения с клиентами и партнерами. В кодексе также закреплены главные принципы конкретной компании, которыми должны руководствоваться сотрудники в повседневной работе. Это означает, что, даже если конкретная ситуация не отображена в кодексе, ожидается, что сотрудник компании будет действовать, руководствуясь заложенными в нем принципами. Кроме того, часто в таком кодексе описывается действующая в компании система мотивации, в том числе система поощрений и наказаний за соблюдение или нарушение положений корпоративного кодекса. [15, с. 87]

Основные цели и ценности компании кратко формулируются в виде ее миссии. Миссия компании отражает социальную функцию компании, ее роль на бизнес рынке или в ее отрасли вообще. Важно понимать, что это не некий лозунг, а истинное отражение предназначения организации, соответствующее ценностям, закрепленным в корпоративном кодексе компании.

Создание корпоративного кодекса - первый шаг на пути к формированию и развитию адекватной корпоративной культуры. Нередки случаи, когда в компании разрабатывается подобный документ, описывающий важнейшие установки организации, однако все провозглашенные им правила и принципы остаются лишь на бумаге. Для того чтобы все эти нормы выполнялись и приносили ожидаемый результат, необходимо, чтобы в компании существовал механизм контроля и оценки соблюдения корпоративного кодекса. [8, с. 75]

В первую очередь при внедрении или изменении корпоративного кодекса важно, чтобы в подразделении по работе с персоналом компании был определен сотрудник, который отвечает за вопросы корпоративной культуры. Это связано с необходимостью создать такие условия, когда любой сотрудник компании может получить квалифицированный ответ на любой вопрос, связанный с особенностями корпоративной культуры своей компании. С этой целью также возможно проведение тренингов, однако на практике этот способ донесения корпоративных ценностей до сотрудников страховых компаний используется редко.

Кроме того, в распространении основных принципов корпоративной культуры среди сотрудников немаловажную роль играет руководство, а именно топ-менеджмент и руководители среднего звена. Открытое участие топ-менеджеров в формировании корпоративной культуры, а также личный пример оказывают значительное влияние на процесс внедрения корпоративных ценностей в компании. При этом практика показывает, что самый совершенный корпоративный кодекс не будет работать, если руководство компании допускает его нарушения со своей стороны. Более того, такие нарушения зачастую ведут к обратному эффекту: сотрудники компании чувствуют себя обманутыми и начинают сопротивляться внедряемым корпоративным стандартам. Это не только сводит на нет все усилия по развитию корпоративной культуры, но и ведет к ухудшению психологического климата в коллективе.

Однако, разумеется, главная роль в донесении до рядовых сотрудников корпоративных ценностей принадлежит руководителям среднего звена; кроме того, они осуществляют контроль за соблюдением положений корпоративного кодекса. Причем именно руководители среднего звена развивают такой важный элемент корпоративной культуры, как наставничество, без которого распространение корпоративных ценностей и развитие корпоративной культуры сотрудников будет затруднено.
Еще одна важная функция руководителей среднего звена, связанная с понятием корпоративной культуры, - адаптация. Когда в коллектив вливается новичок, не имеющий опыта работы или работавший ранее в компании со слабо развитой корпоративной культурой, его адаптация к особенностям корпоративной культуры нового работодателя, как правило, проходит без каких-либо проблем. [22, с. 78]

Иначе обстоит дело с новыми сотрудниками, имеющими опыт работы в компаниях с развитой корпоративной культурой: они приносят иные ценности в компанию, и здесь задача руководителей непроста: нужно не только донести до нового сотрудника ценности, положенные в основу деятельности этой компании, убедиться, что он их принял и применяет в каждодневной работе, но и ограничить распространение чужой корпоративной культуры среди своих сотрудников. При этом возможно, что, если новый сотрудник работал ранее в компании этой же отрасли и та компания отличалась высокоразвитой корпоративной культурой, основные ценности и принципы организации работы этих двух компаний - старой и новой - совпадают. Однако в любом случае найдется множество отличий, например, в распределении рабочего времени, требованиях к внешнему виду сотрудников, системе мотивации и др. [10, с. 15]

Несмотря на активное развитие бизнеса в России, эта отрасль до сих пор является одной из наиболее подверженных различного рода мошенничествам. Это обусловливает важную роль службы безопасности в каждой компании, причем в ее задачи входит не только внешний, но и внутренний контроль. Именно поэтому вопросы корпоративной безопасности должны освещаться в корпоративном кодексе, включая соответствующие требования, предъявляемые к сотрудникам. Известно, что любой серьезный промах компании, связанный с мошенничеством, и тем более с так называемым отмыванием денег, произведенным при участии ее сотрудников, будет с радостью использован ее конкурентами. Это означает, что доверие к сотрудникам компании должно быть ограничено ровно настолько, насколько это необходимо для формирования нормальных условий для проведения службой безопасности политики превентивных мер в отношении нарушений, как предумышленных, так и непреднамеренных, со стороны сотрудников. Для обеспечения понимания со стороны сотрудников важности таких мер, соответствующие положения должны быть закреплены в корпоративном кодексе, так как только открытое и четкое декларирование подобных деликатных вопросов дает адекватный результат и способствует установлению благоприятного климата в коллективе. [14, с. 59]

Другой стороной проблемы сочетания корпоративной культуры и обеспечения безопасности бизнеса является этическая компетентность самих сотрудников, проводящих, в частности, служебные расследования. Важно, чтобы сотрудникам компании наносился минимальный моральный вред и при этом поддерживалось их доверие к компании в целом. Для этого также необходимо, чтобы для каждого сотрудника было очевидно, что служба безопасности выступает исключительно в качестве защитника интересов компании, ее цель - не запугивание сотрудников, а предотвращение негативных последствий для компании, как финансовых, так и репутационных. При этом служба безопасности с может выступать не только в качестве контролера, но и в качестве консультанта для сотрудников, например при заключении нестандартных договоров или договоров с новыми клиентами и партнерами. Если правильное понимание этой роли службы безопасности в страховой компании закреплено в корпоративном кодексе, взаимодействие других подразделений и службы безопасности будет гораздо эффективнее, а защищенность самой компании выше. [20, с. 46]

Пожалуй, первая проблема, возникающая при внедрении корпоративного кодекса в компании, - это обеспечение принятия и выполнения его положений сотрудниками. Прежде всего, это касается формулировок документа. Например, может оказаться, что смысл словосочетания «деловой стиль» понимается по-разному людьми с разными вкусами, поэтому в документе должно быть четко оговорено, какой вид одежды сотрудников приветствуется, а какой является неприемлемым. [11, с. 125]

Далее встает вопрос о том, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса в компании. Как правило, данная функция ложится на руководителей среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых компаниях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу. Так, сотрудники, уличенные в нарушении бизнес-этики, могут лишаться отгулов за переработанные часы, или, например, сотрудники, не соблюдающие деловой стиль в одежде, могут наказываться путем лишения права одеваться более свободно по пятницам, если это допускается корпоративными стандартами. [9, с. 35]

В процессе функционирования компании с действующим корпоративным кодексом возникает еще целый ряд проблем, которые некоторые исследователи называют политикой двойных стандартов. На практике это означает, что одним группам сотрудников компании позволяется (попросту проступки им сходят с рук) то, что запрещено другим. Получается, что для части сотрудников компании правила, установленные корпоративным кодексом, необязательны и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части. В деятельности страховых компаний таких примеров можно найти достаточно много. Например, сотрудники call-центров и подразделений, занимающихся продажами, проходят обучение по общению с клиентами. При этом нередко забывается, что роль сотрудников, организующих урегулирование убытков, в формировании компании у клиентов и партнеров не только не меньше, но, пожалуй, и значительнее, чем, например, роль сотрудников, занимающихся продажами. Поэтому важно не только организовать соответствующее обучение работников подразделений по урегулированию убытков, но и контролировать соблюдение ими деловой этики при общении с клиентами. Практически такая же ситуация складывается и с контролем за соблюдением делового стиля в одежде сотрудников. В первую очередь уделяется внимание так называемым продающим подразделениям, в то время как корпоративные кодексы компаний предъявляют соответствующие требования ко всем сотрудникам без исключения. [14, с. 45]

К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени (допустим, в отдельных подразделениях компании принято перерабатывать без дополнительных поощрений или, наоборот, приходить в офис позже или уходить раньше), по карьерному росту (в одних подразделениях рост сотрудников происходит быстрее, чем в других, без объективных причин), по мотивационным программам и т.д. [12, с. 25]