Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры организации ).pdf

Также в некоторых исследованиях на эту тему указывается такой вид отклонения от декларируемых общих корпоративных стандартов, как неравное распределение ресурсов компании среди сотрудников. В серьезных компаниях это чаще всего проявляется в ограничении доступа к Интернету, предоставлении мобильных телефонов и других благ. Однако отнесение данных ограничений к отклонениям от корпоративных стандартов и проявлению дискриминации представляется ошибочным, так как, например, далеко не всем сотрудникам компании по специфике их деятельности необходим доступ к Интернету (а таким подразделениям, как бухгалтерия, наличие доступа во всемирную сеть даже противопоказано с точки зрения информационной безопасности) или оплачиваемая компанией мобильная связь, так как их работа в компании связана исключительно с офисом. При этом расходы компании с введением таких ограничений значительно уменьшаются. Также данные меры дают сотрудникам понять, что руководство компании серьезно и рационально относится к своим ресурсам и требует того же от своих подчиненных [15, с. 25].

Что касается такой стороны формирования корпоративной культуры, как организация тренингов и командообразования (так называемые тимбилдинги), то здесь нужно понимать необходимость создания благоприятного климата во всем коллективе и условий для эффективного взаимодействия подразделений организации. Действительно, андеррайтеры и сотрудники подразделений, занимающихся урегулированием убытков, традиционно участвуют в различных семинарах и конференциях, сотрудники продающих подразделений проходят соответствующие тренинги. Однако нередко во взаимодействии этих групп сотрудников возникают проблемы, связанные с особенностями целей, поставленных перед каждой из них. Поэтому для обеспечения успешного взаимодействия подразделений организации требуется организовывать корпоративные мероприятия с участием всех групп сотрудников. Практика подтверждает, что подобные мероприятия не только способствуют улучшению психологического климата в коллективе, но и приводят к значительному повышению эффективности бизнес-процессов в компании.

Очевидно, что для получения важных преимуществ в конкурентной борьбе на рынке и оптимизации бизнес-процессов современной компании необходимо разрабатывать и внедрять собственный корпоративный кодекс, отражающий ее основные ценности и нормы. При этом особое внимание руководство должно уделять выполнению требований этого документа, не делая исключений для отдельных подразделений компании или групп сотрудников, что, к сожалению, часто встречается в практике российских организаций. Также важно проводить соответствующую работу с новыми сотрудниками и обеспечить соблюдение корпоративных стандартов, прежде всего, руководством компании. Однако формирование корпоративной культуры в компании будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.

2. Практический анализ особенностей корпоративной культуры организации (на примере ОАО «РЖД»

2.1. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания - ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация - единственный акционер ОАО «РЖД». То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

С сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.

В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД». В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО «РЖД» было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

Структура управления ОАО «РЖД» представлена в приложении 1.

Основные показатели деятельности ОАО «РЖД» предоставлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «РЖД»

За 2016 год Обществом получено доходов от перевозок 1 109 118 535, расходов - 1 050 841 037. Прибыль от перевозок составила 58 277 498, при этом получены убытки от предоставления услуг инфраструктуры 14 977 860 и от пассажирских перевозок в пригородном сообщении - 64 243.

ОАО «РЖД» осуществляет свою деятельность по линейно-функциональной структуре. Структура предприятия такова: во главе предприятия находится президент компании, ему непосредственно подчиняются совет директоров, далее идут вице-призедент, начальноики железной дороги и отделения предприятий железной дороги.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «РЖД»

В настоящее время на предприятии: разработаны Положения о структурных подразделениях, четко определены должностные обязанности руководителей, служащих; разработаны рабочие инструкции по всем наименованиям профессий; разработаны системы и принципы материального стимулирования работников; сформирован кадровый резерв предприятия; разработаны правила внутреннего распорядка; аттестованы рабочие места; разработан коллективный договор; подписаны договора на добровольное медицинское страхование работников.

2.2. Организационные вопросы управления корпоративной культурой на предприятии

В системе управления корпоративной культурой в ОАО «РЖД» основными направлениями стратегии предприятия являются:

1. Укомплектование производства работниками требуемого профессионализма и квалификации для наилучшего достижения целей производства, проведение работы по дальнейшему улучшению возрастных показателей персонала.

2. Обучение, подготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководителей.

3. Обеспечение условий, стимулирующих труд работников, обеспечение социальной направленности в работе с кадрами, защита интересов работников.

4. Всемерное укрепление трудовой дисциплины, повышение материальной и экономической ответственности персонала.

Необходимо отметить, что система кадровой службы управления предприятием охватывает такие процессы, как:

1. Планирование производственной программы, которое включает в себя: планирование под производственную программу потребности в трудовых ресурсах; в материальных ресурсах; в производственных мощностях.

2. Оперативный учет выполнения производственной программы:

– оперативный учет реализации услуг по транспортировке и перевозке (в т. ч. пооперационный);

– оперативный учет выработки (дневной, сменный);

– оперативный учет реализации транспортных услуг;

– оперативный учет платежей.

3. Управление ходом реализации транспортных услуг: управление реализацией услуг перевозки и транспортировки; управление закупками сырья, материалов; управление кадровыми перемещениями.

Рассмотрим списочную численность работников предприятия

Из данных таблицы 4 видно, что в основном на предприятии работают люди со средним с средне специальным образованием, но работников со средне специальным образованием становится меньше, а со средним образованием в последний год значительно стало больше. Так же можно сказать, что увеличивается число работников с высшим образованием, что является хорошей тенденцией.

Таблица 2.2

Состав и структура персонала по специализации в ОАО «РЖД» в 2014 - 2016 гг.

Из данных таблицы 2.2 видно, что на предприятии подавляющее большинство это рабочие, т. к основная работа выполняется именно рабочим персоналом. Продолжается обучение руководителей, в том числе перспективных представителей молодежи, по программам переподготовки МВА в российских и зарубежных бизнес - школах. В текущем году закончили бизнес - школы 106 руководителей, общее число руководителей Компании, получивших бизнес-образование увеличилось до 440 чел.

Таблица 2.3

Состав и структура персонал по уровню образования в ОАО «РЖД» за 2014 - 2016 гг.