Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задач рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что он может делать хорошо в рамках общей цели, и поэтому его слушают. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она хочет быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новый уровень.

Есть три возможных способа адаптации организации:

• путем обсуждения;
• путем воспроизводства (предполагает децентрализацию и разделение на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);
• путем дифференциации (все виды деятельности могут быть сгруппированы в четыре категории, каждая из которых наиболее соответствует определенной культуре: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).

Более эффективны те организации, которые осуществляют дифференциацию на основе этих категорий, где дифференциация осуществляется путем интеграции.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сказать, что организационная культура является важным фактором в достижении организационной эффективности.

2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.

Совместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
• выработка стратегии развития организации;
• совершенствование системы принятия решений в организации;
• разработка эффективной информационной системы в организации;
• совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
• создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
• соблюдение высшим руководством принципов морали;
• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
• максимальное использование всех форм коллегиальности;
• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

• творчество как форма умственного труда;
• предприимчивость (инициативность);
• инновационность;
• оперативность (своевременность);
• коллективный характер (партнерство, корпоративность);
• уровень риска;
• ответственность (правовая, социальная, моральная);
• экономичность;
• производительность;
• результативность.

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

• оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);
• оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);
• экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов);
• рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь);
• социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества);
• правовая защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность);
• коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

• качество управленческого труда;
• качество персонала (профессионализм);
• качество ресурсов и потенциала управления;
• качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);
• качество системы управления.

2.1 Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование целей на конечные результаты имеет первостепенное значение. Ошибки в формулировании целей становятся все заметнее (по некоторым источникам, до 90% всех ошибок в управлении возникают из-за ошибок при постановке целей). В некоторых случаях, промежуточные цели могут подменять главные. Иногда подцели приобретает все большее значение , приобретают значение самоцели и происходит потеря главной цели. Однако, преувеличение значения главной цели влечет снижение внимания к промежуточным целям, качества и сроков от достижения которых зависит ее реализация.

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

• уровень достижения цели (конечный результат продаж для целевого значения);
• уровень удовлетворения потребностей (отношение результата к величине потребности);
• величина потенциальной потребности (неудовлетворенные и новый спрос, по прогнозам отдела маркетинга);
• доли рынка основных видов продукции;
• устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивный, рейтинг);
• потенциал для развития (ресурсный потенциал).

Устойчивость развития имеет отношение к оценке уровня достижения (или не достижения) целей, определения ценностей и потенциальных неудовлетворенных потребностей. В экономической системе производства, в дополнение к инновационной продукции, маркетинга, финансовой и социальной деятельности, результативность которой определяется уровень достижения функциональных целей. Инновационный результат - масштаб новшеств; финансовые результаты - масштабы и динамика; социальный результат - уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат – новая доля рынка или расширение существующей. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Таким образом, миссией банковской структуры является накопление средств, необходимых для кредитования промышленных проектов, обеспечивающих развитие экономики. С точки зрения корпоративной структуры, отдельные подразделения имеют общую цель, которая ориентирована на определенный вид продукции используемой для внутреннего потребления и реализуемой на сторону. В этом случае, эффективность производства и уровень экономического развития определяется степенью реализации своих целей, как степень удовлетворения рынка и потребностей системы. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных подразделений, их эффективность определяется аналогичным образом.

Корпоративной структуры определяется эффективностью:

• миссии системы в целом;
• целей производства и бизнес-единиц;
• целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

• социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);
• достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
• результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
• выявлен потенциальный спрос в качестве основы для выработки новых целей и созданы условия для устойчивого развития (расширения производства);
• достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента для соответствия функциональных результатов их целям.

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации и дает информацию о необходимости создания новых потребностей и, следовательно, выпуска новых продуктов, о диверсификации, о проблемах взаимодействия участников процесса производства и управления.

3. Управление организационной эффективностью

3.1. Оценка и совершенствование организаций

Мы привыкли думать о постоянном управлении производительностью для сотрудников, например, задавая цели, контролируя достижение работниками этих целей, обмениваясь отзывами с сотрудником, оценивая производительность сотрудника, вознаграждая работу сотрудника или увольняя сотрудника. Однако управление эффективностью также относится к командам и организациям. Организационная эффективность включает в себя повторяющиеся действия по установлению организационных целей, контролю достижения целей и внесению корректировок для достижения этих целей более эффективно и эффективно. Эти повторяющиеся действия - это то, что изначально лидеры и менеджеры делают в своих организациях - некоторые из них делают это намного лучше, чем другие. (Полезно думать об организационных изменениях в контексте эффективности организации, а не изменять ради изменений).

Определение того, что улучшить в организациях - использование организационных оценок

Стремясь повысить эффективность работы организации, очень полезно регулярно проводить оценки текущей деятельности организации. Оценки могут быть запланированными, систематическими и явными (они часто являются лучшими видами оценок) или незапланированными и неявными. Хорошо выполненные оценки обычно используют такие инструменты, как комплексные вопросники, SWOT-анализы, диагностические модели (мы часто используем эти модели, не признавая их или ссылаясь на них как таковые) и т. Д., А также сравнение результатов с различными «передовыми методами» или промышленностью стандарты.

Интерпретация результатов оценок - использование организационных диагностических моделей.

Когда вы проводите оценки своей организации, будь то явным или неявным образом, это помогает получить некоторую основу для анализа результатов. Диагностические модели могут обеспечить эту основу. Существуют разные мнения о диагностических моделях. Некоторые люди предполагают, что эти модели должны прийти без предвзятости или предлагаемых решений и должны использоваться для достижения объективного, разворачивающегося понимания организаций. Другие считают, что модели должны предлагать: