Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Термин «стратегическое управление» был введен в второй половине XX века для разграничения управления на уровне производства и управления на высшем уровне. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.[2, с. 25]

Это подразумевало:

- стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

- стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации; ……………………

- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). ……………………

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем; ……………………

- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой; ……………………

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция); ……………………

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.

Начиная с конца восьмидесятых годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

- в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты; ……………………

- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус; ……………………

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы. [8, с. 96]

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. ……………………

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена организация реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех работающих.[3, с. 156].

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды.

Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности органиции и подразумевает их непротиворечивость.

Установление целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития организации, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. 9, с. 94].

Выбор вида стратегии — завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии.[9, с. 96].

На практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии.[5, с. 201].

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.[6, с. 244]. …

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше. ……………………

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

1.2 Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление персоналом представляет собой непрерывное планирование, мониторинг, анализ и оценку всего, что необходимо для организации для выполнения кадровых целей и задач организации. Быстро развивающиеся инновации, новые технологии и ожидания клиентов вынуждают компании думать и принимать решения стратегически, для того чтобы оставаться оставаться успешным. Процесс стратегического управления помогает руководителям компаний оценить текущую ситуацию своей компании, наметить стратегии, их развертывание и анализ эффективности уже реализованных стратегий. Процесс стратегического управления включает в себя анализ кросс-функциональных бизнес-решений до их реализации. Стратегическое управление , как правило , включает в себя:

• анализ внутренних и внешних сильных и слабых сторон;
• формулирование планов действий;
• выполнение планов действий;
• оценку степени успешности планов действий и их корректировку.

Стратегическое управление персоналом требует приверженности стратегическому планированию, которое представляет собой способность организации устанавливать как краткосрочные, так и долгосрочные цели, а затем определять решения и действия, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

Процесс стратегического управления персоналом представляет собой метод управления используемый для планирования будущего. Создается видение направления развития путем разработки долгосрочных стратегий. Это помогает определить необходимые процессы по подбору, привлечению, обучению персонала и распределить человеческие ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегия управление персоналом также помогает компаниям поддерживать и укреплять свои ключевые компетенции. [13, с. 2]

При определении кадровой стратегии, организации могут принимать логические решения и разрабатывать новые цели, идти в ногу с быстро меняющейся бизнес-средой. Стратегическое управление может также помочь усилению конкурентных преимуществ организации и повысить, тем самым, долю занимаемого рынка.

Быстрые кадровые решения, такие как заполнение вакансии дорогостоящим новым наймом или мгновенное удовлетворение требований о повышении зарплаты, могут привести к краткосрочным победам. Но дорогостоящие специальные решения могут иметь негативные долгосрочные последствия, если они применяются к ролям, которые в конечном итоге менее ценны для бизнеса. [6, с. 228]

Сегодняшняя буря талантов может утихнуть завтра. И наоборот, набор навыков «приятно иметь» теперь может стать критически важным для бизнеса требованием таланта через год в будущем. Но со стратегическим кадровым планированием можно планировать заранее, а не просто реагировать в этой быстро меняющейся бизнес-среде.

Планирование рабочей силы – это процесс обеспечения того, чтобы организация имела нужное количество людей с нужными навыками, в нужном месте и в нужное время для достижения бизнес-целей.

Кадровое планирование имеет два основных аспекта: оперативный и стратегический.

Оперативное планирование рабочей силы рассматривает краткосрочную перспективу, обычно 1-2 года, и помогает организации сопоставить существующие навыки, возможности и ресурсы с более краткосрочными требованиями. [13, с. 2]

Стратегическое кадровое планирование учитывает не только количество людей, необходимых для реализации бизнес-стратегии, но и навыки и возможности, которые понадобятся этим людям в долгосрочной перспективе.

Это также позволяет руководителям моделировать различные сценарии затрат, чтобы они могли понять, какое влияние изменения могут оказать на бизнес.

В конечном счете, стратегическое планирование трудовых ресурсов - это непрерывный, динамичный процесс, который помогает руководителям обеспечить соответствие решений о специалистах с тем, куда бизнес должен идти в будущем. Он не заменяет оперативного планирования. Вместо этого он дополняет оперативное планирование, чтобы помочь компаниям принимать правильные решения, основанные на данных, которые сбалансируют как непосредственные, так и долгосрочные потребности.

Многие руководители признают необходимость стратегического кадрового планирования, но обладают лишь возможностями для планирования на оперативном уровне.

1.3 Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами полностью интегрировано в процесс стратегического планирования, так как политика управления человеческими ресурсами связанная в различных областях по всей иерархии принимается и используется линейными менеджерами в рамках своей повседневной работе.

Успех организации зависит от работающих в ней сотрудников. Это означает, что, как они приобретены, обучены, мотивированы и выполняют свою работу играет важную роль в общем успехе организации. Именно это предполагает комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и общим бизнес-функциям организации. [19, с. 3]

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом. ……………………

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. ……………………

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. [12, с. 221]