Файл: Удовлетворенность трудом как фактор эффективной.pdf

Рабочие предприятия повышают свою квалификацию в учебном центре концерна «Белгоспищепром», либо непосредственно на предприятии. В целях повышения квалификации рабочих на предприятии разработано Положение о повышении квалификации рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод», создана квалификационная комиссия.

Для обеспечения эффективной работы предприятия, качества и конкурентоспособности продукции важное значение имеет уровень квалификации рабочих. Данные для анализа изменений в структуре рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод» по уровню квалификации представлены в таблице 2.5^[21]. Уровень квалификации рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод» приведён на рисунке 4.

Рисунок 4 – Уровень квалификации рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод» (%)

Анализ структуры рабочих по уровню квалификации позволяет сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре занимают квалифицированные рабочие, имеющие тарифные разряды с 4 по 6, что обусловлено характеромвыполняемых работ. Удельный вес низкоквалифицированных рабочих второго и третьего разрядов небольшой и в сумме составляет на 1 января 2017 года 12,8%, а на 1 января 2018 года – 11,4%, в основном это обслуживающий персонал или работники с небольшим стажем работы, получившие специальность непосредственно на предприятии.

Персонал предприятия находится в постоянном движении: одни работники увольняются с работы, другие - устраиваются на освободившиеся рабочие места.

По состоянию на 1 января 2018 года на предприятии имелось всего 6 вакансий рабочих. Вместе с тем, значение коэффициента текучести кадров на УДП «Слонимский винодельческий завод» в 2016-2017 годах высокое (нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год). Высокая текучесть кадров на предприятии обусловлена тяжелыми условиями труда рабочих: высокий уровень шума в моечном отделении и в цехе розлива, монотонность работы на конвейере, тяжелый ручной труд грузчиков и т.д. Основная мера, принимаемая для снижения текучести кадров на предприятии – повышение оплаты труда.

Однако, стабильность основного кадрового состава служащих позволяет УДП «Слонимский винодельческий завод» в течение ряда лет добиваться высоких производственных показателей: наращивать объемы производства продукции, обеспечивать высокое качество продукции, разрабатывать и внедрять в производство новые виды плодовых и виноградных вин, осваивать производство новых видов продукции.

2.3 Анализ взаимосвязи уровня удовлетворенности сотрудников и результатов их деятельности предприятия

Исследование степени удовлетворенности работников является частью маркетингового исследования, способствующей модернизации чисто производственных и обслуживающих процессов и повышению качества товаров на предприятии.

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия.

Практика показывает, что исследования удовлетворенности работников могут строиться с учетом теории мотивационной гигиены, или двухфакторной модели Ф. Херцберга. Он исследовал с помощью серии интервью 200 инженеров и бухгалтеров, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы.

Ф. Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала[11]. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников.

Итак, в 2017г. на предприятии в нескольких цехах и административно-инженерном корпусе проводилось исследование. В выборку попали 284 работника, из них 182 женщины и 102 мужчины. Со стажем до 1 года — 89 респондентов, от года до 5 лет — 86 респондентов, от 5 лет до 10 лет — 53 респондента, от 10 до 15 лет — 34 респондента, более 15 лет — 22 респондента. При этом 15% имеют среднее образование, 65% респондентов имеют среднее специальное образование, 20% имеют высшее техническое образование.

Итак, на предприятии было проведено исследование уровня удовлетворенности работников работой с помощью опросника «Нравится ли сотрудникам работать на предприятии?». Использовавшийся опросник был создан на основе одного из наиболее распространенных инструментов – опросника удовлетворенности А.В. Батаршева.

Опросник использовался с 2006г. и прошёл многолетнюю апробацию: сделана выборка около 1,2 тыс. человек. Прогнозы, получаемые в результате оценки удовлетворенности, позволяют оперативно вносить изменения в работу службы персонала по стабилизации кадрового состава предприятия.

Для исследования была использована анкета^[22], содержащая 24 вопроса. В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника (под номерами 4-8, 15) и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом (соответственно, вопросы 1-3, 7-10, 16-24). По ответам на них рассчитываются коэффициенты материальной удовлетворенности и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом.

Каждому вопросу анкеты присвоен определенный весовой балл. Сумма баллов подсчитывается по всем вопросам анкеты. Например, если количество баллов превышает 50, можно считать, что сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 - он не удовлетворен работой в данной организации.

По проведенной методике было выявлено, что коэффициент материальной удовлетворенности, который рассчитывается по формуле

, (1)

где q3 — сумма ответов по третьему вопросу анкеты;

q5 — сумма ответов по пятому вопросу анкеты;

n — количество опрошенных,

итог равен 42,8%.

Коэффициент удовлетворенности коллективом и предприятием в целом, который рассчитывается по формуле

(2)

где q1 — сумма ответов по первому вопросу анкеты;

q2 — сумма ответов по второму вопросу анкеты;

q4 — сумма ответов по четвертому вопросу анкеты,

итог равен 51%.

Из этих результатов можно сделать вывод, что сотрудники не удовлетворены материальным поощрением труда, но удовлетворены коллективом и предприятием в целом.

Второй значимый аспект в маркетинговых исследованиях внутренних факторов является удовлетворенность работой, которая определялась с помощью анкеты «Оценка удовлетворенности работой». Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами от «совсем не удовлетворен» до «вполне удовлетворен». Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных.

По результатам, полученным после обработки анкет, видно (см.рисунок 5), что работники выделяют такие значимые показатели, как удовлетворенность отношениями в коллективе (4,55), отношениями с руководителем (3,76) и стилем и методами работы руководителя (3,54).

Средне оцениваются такие характеристики работы, как организация труда (3,32), перспективы профессионального роста (3,18) и условия труда (3,15). Неудовлетворительные оценки получили факторы «размер оплаты» — 2,05 и отношения администрации к нуждам работников (2,14).

По количеству выборов значимыми показателями являются показатели удовлетворенности заработной платой (87%), отношениями в коллективе (74%), отношениями с руководителем (50%) и условиями труда (45%). Наименее значимыми являются удовлетворенность стилем и методами работы руководителя (16%), возможность влиять на дела коллектива (14%).

Рисунок 5 - Оценка удовлетворённости работой

По результатам исследований можно сделать следующие выводы:

Менее удовлетворены базовыми потребностями — размер оплаты труда, уровень поощрений, бытовые условия, санитарно-гигиенические условия, техническая оснащенность — это так называемые гигиенические факторы. Их неудовлетворение определяет низкую лояльность сотрудника, тогда как их удовлетворенность только необходимое, но недостаточное условие для высокой удовлетворенности и мотивации работников.

Мотивирующие факторы — это профессиональный и карьерный рост, самостоятельность в работе, признание заслуг, интерес к работе.

В данной группе — наименьшая удовлетворенность работников наблюдается по отношению к возможностям профессионального роста, отчасти должностного продвижения. Но высоко оцениваются такие мотивирующие факторы как содержание работы, самостоятельность, удовлетворенность качеством выполняемой работы. Если так — то стремление к профессиональному обучению и повышению квалификации необходимо поощрять, во всяком случае, реализация потребности в обучении, применительно к производству — это освоение новых технологий работы, применения новых материалов — одно из перспективных направлений повышения качества работы в целом.