Файл: "Управление финансовыми потоками в гостиничном бизнесе.pdf

Механизм управления прибылью гостиницы предполагает определение точки безубыточности – выручки от реализации, при которой предприятие не имеет убытков, но еще не имеет прибылей.

Опираясь на данные, представленные в Таблице 2.4. рассчитываем порог рентабельности гостиницы.

Таблица 2.4

Исходные данные для определения порога рентабельности гостиницы

Точка безубыточности = Ип/РР/ВД,

где Ип – постоянные издержки,

РР - Результат от реализации после возмещения переменных затрат,

ВД – выручка.

Точка безубыточности = 181745,34/0,75 = 242327,12 тыс.руб.

Именно при таком объеме выручки прибыль гостиницы будет равна нулю.

При повышении объема выручки сверх этой величины гостиница будет иметь прибыль.

Ниже, в Таблице 2.5, приведена динамика выручки, издержек и прибыли за 2016, 2017 года.

Таблица 2.5

Динамика выручки, издержек, прибыли

Основываясь на этих данных можно представить динамику показателей рентабельности, которая представлена в Таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика показателей рентабельности

Рентабельность реализованных услуг рассчитывается как отношение прибыли от реализации к объему реализации услуг гостиницы. Снижение рентабельности услуг обусловлено опережающим ростом объема реализации по сравнению с ростом прибыли от реализации. На рентабельность реализации гостиницы влияют прибыль от реализации и объем реализации услуг. Проанализируем их влияние за счет метода цепной подстановки: за счет изменения прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 0,44% , а за счет изменения объема реализации снизилась на 1,29%.

Задолженность можно анализировать в течение года, т.е. анализируя ее динамику по кварталам, которую можно увидеть в Таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика задолженности в 2017 г

Из данного анализа можно сделать выводы:

Во-первых, предприятие отличается стабильностью в течение года, не считая последнего квартала, в котором выявились явные отличия в связи с резким увеличением задолженности до 45 дней одной из компаний;

Во-вторых, доля дебиторской задолженности свыше 90 дней достаточно велика, но при этом отслеживается тенденция к ее сокращению.

Данный анализ позволяет сделать следующие выводы. Доля первых трех дебиторов очень велика – 72,41%. Но самое главное, что доля их задолженности свыше 90 дней – 13,18 %. Это недопустимо много, поэтому необходимо прояснить ситуацию и наметить необходимые меры.

У дебиторов, задолженность каждого из которых от 3 до 5%, нет резко выраженных отклонений. Но в то же время контроль за каждым из них необходим.

Доля остальных дебиторов – 17,77 – это маленький показатель. Поэтому более подробное рассмотрение каждого из должников не является первоочередным.

Наряду с вышеприведенным анализом большое значение имеет расчет показателей. Важнейшими показателями анализа дебиторской задолженности являются показатели ее оборачиваемости. Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает, насколько быстро компания обычно получает по счетам дебиторов.

2.3. Совершенствование финансовой деятельности гостиницы

На данный момент систему управления дебиторской задолженностью в «Космос» условно можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Пересмотр ныне существующей кредитной политики гостиницы и доработка ее с целью минимизации риска финансовых потерь может включать:

• ужесточение условий предоставления коммерческого кредита;
• использование системы скидок и штрафов для партнерских организаций;
• работа гостиницы по принципу 100% предоплаты.

К мерам, направленным на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности относятся:

• своевременное предоставление всей необходимой финансовой документации компаниям-клиентам;
• регулярный обзвон компаний-должников;
• усовершенствование работы отдела по расчетам с клиентами.

Принятие решения об открытии кредитной линии в гостинице принимает начальник отдела по расчетам с клиентами. Супервайзер отдела собирает необходимую информацию о компании, претендующей на открытие кредитной линии: о кредитной истории, анализе платежеспособности, деловой репутации компании. Руководитель отдела анализирует предоставленный данные, сравнивает с условиями получения кредитной линии другими компаниями и формирует окончательное решение.

Но данная процедура имеет ряд недостатков:

• Возможность получения неполной информации
• Субъективность оценки полученных результатов
• Единоличность в принятии решения.

Видится необходимость пересмотра и введение новшеств в данную процедуру - для принятия решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному клиенту в гостинице можно создать специальное структурное подразделение — кредитный комитет, в которую входят юристы и представители отдела продаж, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально: юрист проверяет правомерность предоставления того или иного залога и оценивает наличие залога под кредит и его принадлежность, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба продаж выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности.

Рис. 2.3. Кредитный комитет в составе организационной структуры финансового управления

Как видно, необходимо открытие новых позиций в гостинице: юрист, кредит-менеджер, аккаунт-менеджер.

В таблице 2.8. представлена структура затрат на основание кредитного комитета.

Таблица 2.8

Структура затрат на основание кредитного комитета

Итак, необходимо принятие в штат одного нового сотрудника-юриста, затраты на оплату его труда составляют 360000, включая подоходный налог 13%. Открытие вакансий для кредит-менеджера и аккаунт-менеджера не столь необходимы, так как возможно использование имеющихся трудовых ресурсов из финансового отдела и отдела продаж, но при этом видится необходимость в прибавке к заработной плате в связи с появлением новых обязанностей. Затраты на оформление сотрудников равны 1500 рублей для юриста и по 250 рублей для кредит- и аккаунт-менеджеров. Организация нового рабочего места составит всего 80000 рублей, но так как имеется новая, уже приобретенная ранее, техника и мебель, затраты включают в себя только расходы на канцелярские товары 600 рублей. Также видится целесообразным проведение тренингов для сотрудников с целью ознакомления с проблемами и разъяснения способов и методов ее ликвидации.

Подводя итог, можно отметить, что сумма затрат на внедрение и реализацию данного проекта составит 517000 рублей в год. Учитывая сумму дебиторской задолженности, составляющей почти 3 млн. рублей, более 400000 рублей которой составляет задолженность больше 90 дней – данный проект является эффективным для гостиницы.

Кредитный комитет может начать свою работу через 3 месяца после принятия решения о его организации. А с учетом периода необходимого для координации и урегулирования его работы с другими службами в полновесном режиме, он начнет свою работу через 6 месяцев. Таким образом, период полной окупаемости проекта составит 9 месяцев.

Введение кредитного комитета позволит сократить сумму дебиторской задолженности в будущем периоде на 40-60%, что составляет 1,1 – 1,4 млн. рублей.

Анализируя данные, представленные на Таблице 2.8., можно сделать вывод, что планируется погасить сумму дебиторской задолженности в 2 раза. Большая часть -80% долга – свыше 90 дней погашена, а также оплачены крупные долги краткосрочной дебиторской задолженности.

Но следует также учитывать, что более строгие условия выдачи права на кредитную линию может привести к потере клиентов, которые согласны работать только на условиях оплаты постфактум. Загрузка гостиницы снизится примерно на 1-2%, что приведет к финансовым потерям приблизительно в размере 170000 рублей в год.

Таким образом, введение кредитной политики имеет достаточно достоинств:

• Получение и обработка полной информации
• Объективность оценки дебитора
• Распределение обязанностей между сотрудниками, и, как следствие, более качественное их выполнение
• Высокий положительный финансовый результат деятельности гостиницы.

Таблица 2.9

Планируемая структура дебиторской задолженности

Систему управления дебиторской задолженностью в «Космос» условно можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.