Файл: Эффективный лидер и его команда (Природа и определение понятия лидерства).pdf

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

---

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел [6. c. 166].

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

1.3. Анализ теорий лидерства и лидерских качеств

Рассмотрим основные направления, присутствующие в настоящее время в науке по проблеме лидерства. Наиболее распространенными являются так называемые «классические теории лидерства» - теория лидерских качеств (traits theory); поведенческие подходы (работы Р. Лайкерта [25], Р. Блейка и Дж. Моутон [18]), делающие акцент на процессном аспекте лидерства; ситуационные модели (Ф Фидлера [20], концепция «путь - цель» Р. Хауза, модель П. Херси и К Бланшара [24]); теория обмена (leader-member exchange) Дж. Грэна, модель многосторонней связи (multiple-linkage model) Г. Юкла [25]; теория когнитивных ресурсов, описанная в книге Ф. Фидлера и Дж. Гарсиа и ряд других.

В последние десятилетия в области лидерства появился ряд новых исследований, в основном американских, изучающих данный феномен как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. К первым относится, например, теория эмоционального интеллекта Д. Голмана [19], концепция «первичного» лидерства Д. Голмана и Р. Бояциса [20], теория «внутреннего стимулирования» лидерства К. Кэшмана. Ко вторым можно отнести теорию опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа [23], теорию «двигателя лидерства» Н. Тичи [15], концепцию «трубопровода лидерства», идею «распределенного» или «распределяемого» (shared) лидерства, теорию связующего (connective) лидерства и концепцию «горячих групп» Дж. Липман-Блюмена [25].

Наглядно и более полно существующие теории представлены в работе СР. Филоновича (рис. 1.1).

В ее основе лежит схема «личность – группа – организация – внешняя среда», представленная как система концентрических вложенных кругов. Также обозначены две оси - ось «позиция – процесс», позволяющая расположить теории лидерства в зависимости от большей или меньшей ориентации конкретной теории на позицию лидера или процесс осуществления лидерства. Вторая ось - «нормативный (универсальный) подход – ситуационный подход)» аналогично позволяет выстроить соответствующие теории в зависимости от близости к тому или иному полюсу.

---

Таким образом, к настоящему времени сформировался большой пласт исследований, рассматривающий проблему лидерства в различных аспектах.

Рис. 1.1. «Карта» теорий лидерства [16]

Описывая представленные выше теории лидерства, мы не обозначили их проблемного поля. Остановимся на одном из таких вопросов - проблеме стиля лидерства подробнее, опираясь на одну из популярных в последние годы теорию функционального лидерства И. Адизеса. Почему именно на нее? Во-первых, она считается чрезвычайно практичной. Ее можно использовать как основу для тренингов, предназначенных для руководителей всех уровней. Говоря «руководитель», мы считаем, что в современных организациях дихотомия «лидер - руководитель» уходит в прошлое: в наши дни эффективный руководитель должен быть еще и лидером. Концепция И. Адизеса также может эффективно использоваться для самообразования и самостоятельной отработки конкретных приемов менеджмента. Во-вторых, показана практическая эффективность данной концепции. Теория И. Адизеса используется около 30 лет в 48 странах в компаниях, «объем продаж которых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов, при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьировалась от 15 человек до сотен тысяч» [2, с. 16]. Эта практика показала, что представленная И. Адизесом теория стилей управления верна в любой из них и может использоваться в организациях вне зависимости от культурной среды.

Итак, для успешного функционирования организации, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, как утверждает Ицхак Адизес, в ее руководстве должны быть представлены следующие типы руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор» [1, 2].

• P - производитель качества (producer) - производит выдающиеся результаты работы.

• A - администратор (administrator) - организует оптимальный порядок в процессах.

• E - предприниматель (entrepreneur) - генерирует инновационные идеи, новые тенденции.

• I - интегратор (Integrator) - гармонизирует отношения в коллективе и развивает связи.

По начальным буквам этих четырех английских слов, харктеризующих стиль управления, образуется аббревиатура - PAEI.

Табл. 1.1

Четыре доминанты управленческого стиля и их направленность (по методологии Ицхака Адизеса) [12, с. 279]

Название	Что привносит в организацию	На что нацелена	Временной эффект
«Р»-Производитель	Функциональность	Потребности клиента	Краткосрочный
«А»- Администратор	Систематизацию	Оптимизацию	Краткосрочный
«Е»-Предприниматель	Проактивность	Будущие потребности	Долгосрочный
«I»-Интегратор	Органическое единство	Оптимизацию	Долгосрочный

---

Качества, присущие руководителям разного типа (P, A, E, I), противоречат друг другу, поскольку, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе [2, с. 118].

Таким образом, руководить организацией должен не человек, сочетающий в себе все эти качества, а команда профессионалов, каждый из которых олицетворяет собой различный тип и неплохо разбирается во всем остальном. Подход Адизеса объясняет руководителям, как выявить свой стиль управления и как управлять людьми другого типа, как наладить правильное взаимодействие в коллективе для успешного развития организации.

2. ЛИДЕР И КОМАНДА КАК ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Питера Друкера, считает, что «для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, требуется, по меньшей мере, четыре типа людей — человек мысли, человек дела, человек народа и человек переднего края» [6, с.35].

Один человек просто не может эффективно выполнять че­тыре разнонаправленных вида деятельности одновременно. Очевидно, что необходим лидер, способный создать квалифицированную команду.

2.1. Проблема функционирования команды как особого вида социальной группы

Команды достаточно успешно зарекомендовали себя в практической деятельности как эффективный способ организации работы. Сегодня количество научных трудов, посвящённых командообразованию, постоянно растет. Вместе с тем понятие «команда» до сих пор остаётся дискуссионной темой. С одной стороны, единого базового представления о данном весьма распространённом организационном явлении фактически не существует; с другой – остается вопросом возможность управления эффективностью команды.

Данная проблема становится особенно актуальной для тех организаций, деятельность которых представляет собой совокупность ограниченных во времени проектов. Соответственно серьёзного подхода требует сам процесс построения проектной команды.

---

С позиции общеорганизационного подхода команда представляет собой определённую группу людей, возглавляемых руководителем, или лидером, обладающая полномочиями для выполнения поставленных перед ней заданий или достижения определенных целей. И тем самым можно утверждать, что ей присущи черты формальной группы. Кричевский Р.Л. и Дубовская Е.М. предлагают рассматривать поуровневый подход к анализу групповой структуры отношений.

Так, реализация членами группы определённых институционально заданных функций в сфере ведущей деятельности группы по решению задач, поставленных перед ней в рамках более широкой социальной общности (организации), порождает систему так называемых официальных отношений. Но одновременно для решения этих же задач в ходе развёртывания той же самой деятельности возникают функциональные образования, заранее социальной организацией не предписанные. Связи между реализующими эти роли индивидами образуют систему неофициальных деловых отношений, наряду с которой в группе сосуществует и система иных, традиционно называемых исследователями неофициальных отношений – отношений эмоционального типа, представляющие собой различные неинструментальные формы межличностного общения, т.е. то, что в обиходе можно назвать общением ради самого общения, а не по поводу какого-либо дела. Учитывая соподчинённость групповых деятельностей (в зависимости от специфики организационных задач), правомерно говорить и о соподчинённости производных от них систем отношений в группе, их поуровневом расположении [9, с. 56].

В традиционной формальной группе (или в коллективе в его традиционном понимании) определяющей (прямо в отношении неофициальных деловых и косвенно в отношении неофициальных эмоциональных взаимоотношений) является система официальных отношений.

Как нам кажется, специфика команды состоит в том, что она выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту. Последний является следствием того, что в отличие от формального группового образования в такой организованной малой группе как команда определяющими становятся уже неофициальные деловые отношения, которые, напомним, связывают индивидов, реализующих функциональные роли, не предписанные социальной организацией.

Продолжая данную мысль, Гринберг Дж. и Брейли Р. в качестве основной причины, делающей возможным возникновение синергетического эффекта, который отличает командную деятельность, называют разделение общих интересов членами данного коллективного образования. Одновременно эти же специалисты делают акцент на том, что именно разделение общих интересов является одним из ключевых факторов образования неформальных групп. А это значит, что в деятельности команды высока доля неформальной компоненты.

---