Файл: Эффективный лидер и его команда (Природа и определение понятия лидерства).pdf

Оптимальная организационная культура должна формироваться на стыке требований внешней среды и неосознанных ожиданий руководителя предприятия. Влияние характерологических черт руководителя, негативно влияющих на организационную эффективность, должно быть скорректировано с помощью адаптивных механизмов, которые позволяют перевести необъективированные стремления руководителя в организационно-легитимизированную форму. В особой позиции находятся критерии «тип взаимоотношений в организации» и «базовая иллюзия», которые не могут быть скорректированы т.к. доминирующим источником, определяющим тип взаимоотношений и содержание базовой иллюзии, является только руководитель.

Оптимальная организационная культура должна формироваться на стыке требований внешней среды и неосознанных ожиданий руководителя предприятия. Влияние характерологических черт руководителя, негативно влияющих на организационную эффективность, должно быть скорректировано с помощью адаптивных механизмов, которые позволяют перевести необъективированные стремления руководителя в организационно-легитимизированную форму. В особой позиции находятся критерии «тип взаимоотношений в организации» и «базовая иллюзия», которые не могут быть скорректированы т.к. доминирующим источником.

Оптимальная организационная культура должна формироваться на стыке требований внешней среды и неосознанных ожиданий руководителя предприятия. Влияние характерологических черт руководителя, негативно влияющих на организационную эффективность, должно быть скорректировано с помощью адаптивных механизмов, которые позволяют перевести необъективированные стремления руководителя в организационно-легитимизированную форму. В особой позиции находятся критерии «тип взаимоотношений в организации» и «базовая иллюзия», которые не могут быть скорректированы т.к. доминирующим источником, определяющим тип взаимоотношений и содержание базовой иллюзии, является только руководитель.

При формировании механизмов изменения организационной культуры, как следует из предварительного анализа, необходимо учитывать характерологические особенности лидера и специфику существования неформальных групп.

Следующим шагом, опираясь на проведенное исследование, мы можем выявить конфигурацию механизмов (рис. 2.3).

Все отстраиваются под ключевой, он является системообразующим, но изменение любой связки ключевой-основной вызывает волновой эффект.

Хотелось бы отметить, что целенаправленное формирование организационной культуры требует проведения мониторинга при помощи OCAI с одной стороны, с другой стороны уточнения взаимосвязи между выявленными уровнями конфигурации механизмов.

При этом формирование механизмов осуществляется по двум направлениям.

Рис. 2.3. Выявленная конфигурация механизмов [16, с. 21]

Первое – это формирование механизмов изменения организационной культуры на основе, выделенных К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, атрибутов измерения организационной культуры (дополнительные). Атрибуты являются составляющими организационной культуры позволяющие осуществлять непосредственные действия по ее корректировке.

Второе – изменение должно осуществляться с учетом адаптивных механизмов и на основании корректировки Л.Д. Гительманом [5] формальных компонентов, определяющих формирование и изменение организационной культуры (основные). Ими являются: формы и методы управления; система заработной платы; система стимулирования труда.

В заключении отметим, что лидер играет ключевую роль в формировании управленческой команды, поэтому механизмы взаимной адаптации лидера и членов команды являются одним из основных факторов направленного развития команды и оптимизации ее деятельности, в связи с чем, требуют дальнейшего исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным», способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком [10]. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет право ими командовать, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем все остальные. Способность исполнять роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и «принятие решений» [11, с. 133].

Благодаря тому, что большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками с одной стороны, и благодаря тому, что на образовательном рынке сейчас сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по этому направлению, с другой стороны, - усиление лидера за счет работы с этой группой навыков способно резко, в разы, увеличить командную эффективность. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Лидеру он может быть полезен и сточки зрения приобретения навыков ведения переговоров и проведения собеседований.

Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих. Для членов команды очень важно верить, что лидер будет правильно или эффективно, на их взгляд, выполнять свои основные функции. Лидер должен уметь признавать и поощрять вклады каждого члена команды, мотивировать их на новые открытия и исследования, но таким образом, чтобы ничто не шло поперек рабочих планов [24]. Поощрение энтузиазма – залог повышения показателей команды. Поощрение дает мощную поддержку каждому работнику, они будут знать наверняка, что их идеи и вклады были признаны и оценены по достоинству.

Наиболее благодарной, с точки зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а не их масштаб. Таким образом, с точки зрения конечного результата гораздо более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большее количество правильных командных решений за то же время.

Коммуникабельность, способность с радостью воспринимать достижения и способность находить общий язык со всеми из своих подчиненных поможет произвести впечатление на своих работников, только позитивного характера. Найдя общий язык, лидер сможет мотивировать работников на обучение и повышение квалификации. Только в таком случае высокие рабочие показатели будут гарантированы. Лидер группы, руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Адизес И.К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И.К. Адизес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

2. Адизес И.К. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И.К. Адизес. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

3. Асмолов А.Г. По ту сторону сознания: методологические проблемы неклассической психологии / А.Г. Асмолов. - М.: Смысл, 2002. – 480 с.

4. Беляцкий Н.П. Диксретность лидерства / Н.П. Беляцкий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 6. - С. 122-127.

5. Гительман Л.Д. Амбициозный менеджер. Дерзость и интеллект / Л.Д. Гительман, А.П. Исаев. – М.: Дело, 2014, С. 59-74. – 360 с.

6. Друкер П. Новаторство как труд / П. Друкер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 244 с.

7. Жигалкин A.M. Менеджмент: анализ управленческих функций / А.М. Жигалкин. — М.: Экономика, 2017. -412 с.

8. Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / М. Кетс де Врис. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 148-168.

9.Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учебное пособие / Р.Л. Кричевский. – М.: Статут, 2017. – 278 с. С. 104

10.Леонова А. А. Управление персоналом: искусство или наука? / А.А. Леонова // Деньги и кредит. - 2008. -№ 9. - С. 22–25.

11. Моргунов Е. Б. Лидерство и управленческие умения / Е.Б. Моргунов // Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». 2015. - С. 122–158.