Файл: "Управление организационными изменениями".pdf

ВВЕДЕНИЕ

Реализация стратегии на предприятии это очень трудный процесс. Для того, чтобы качественно реализовать стратегию и получить желаемые результаты от внесенных изменений, от руководителей требуется пристальное внимание и учет каждой даже самой малозначительной детали, так как в организации работают люди, а там где есть люди, имеет место и человеческий фактор, который, как правило, очень трудно предсказать.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что нововведениям способствует группа людей или один человек. Эти люди своей инициативной деятельностью вносят новизну в процесс производства, их идеи направлены на удовлетворение потребностей общества в будущем, поэтому все их идеи отличительны от того, что уже существует. Таких людей принято называть инноваторами. Нововведения в организациях подразумевают систему действий, которая определяет дальнейшее положение организации и ее конкурентоспособность. Нововведения повышают качество работы предприятия, тем самым обеспечивают успех и эффективность предприятия.

Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах. Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности управления организационными изменениям в организации.

Задачи исследования:

• раскрыть понятие и теоретические основы сопротивления изменениям в организации;
• охарактеризовать модели управления изменениями в организации;
• описать реакцию на сопротивление стратегическим изменениям;
• осуществить анализ практики сопротивления изменениям на примере АО «Истра-хлебопродукт»;
• провести анализ управления изменениями в организации АО «Истра-хлебопродукт»;
• раскрыть разработку рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в АО «Истра-хлебопродукт».

Объект исследования – общественные отношения, связанные с изучением института сопротивления изменениям в организации.

Предмет исследования – сопротивление изменениям на примере АО «Истра-хлебопродукт».

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовались научные статьи и публикации по теме исследования.

1 Теоретические основы управления организационными изменениями

1.1 Понятие и особенности управления изменениями в организации

Предпосылкой для масштабных преобразований на сущность изменений авторы выдвигают различные и, в какой-то степени, схожие точки зрения.

Малкольм Гладуэлл описывает изменения как постепенное явление, которое достигает переломного момента, когда лишь незначительное изменение приводит к резкой позитивной или негативной движущей силе, которая распространяет свое влияние в геометрической прогрессии.

Ряд авторов определяют изменения как появление или исчезновение, усиление или ослабление каких-либо элементов системы, среды, процессов, условий, переход их в другие качественные и количественные состояния.

Олег Замышляев изначально позиционирует изменения как перемены, которые неизбежны, направлены на улучшения и в обязательном порядке затрагивают все стороны функционирования организации тогда, как персонал (главный ресурс) выражает сопротивление изменениям под угрозой стабильности. Чтобы добиться желаемого результата от изменений, необходимо учитывать и оценивать параметры неотвратимости перемен и конкретности перемен. Неотвратимость перемен характеризуется решительностью руководства принять перемены и возможностью проигнорировать перемены непосредственно конкретным сотрудником [5, с.69].

Обобщая взгляды авторов на проблему сущности появления изменений, можно выделить основные аспекты:

Изменения происходили, происходят и будут происходить, не зависимо от стремления руководства внедрить изменения;

Изменения влияют на все стороны жизнедеятельности организации, не зависимо от того, на что направлены изменения;

Изменения порождают сопротивление.

Стратегия организации проявляет себя в большей степени динамично, нежели статично. Бесконтрольные изменения в бизнес среде обуславливают контролируемые изменения внутри среды организации [10 с.115].

Устойчивая стратегия определяется направлением, заданным миссией организации. Парадоксально, но отклонения приводят к усилению устойчивости стратегии, а значит к более весомому положению на рынке. Возросший авторитет организации обеспечивает лояльность потребителей и выигрывает по основным экономическим показателям в занимаемой нише.

Любая стратегия по определению противопоставляется текущей деятельности предприятия, поэтому реализация стратегий, как правило, сопровождается рядом проблем, в том числе проблемой восприятия нововведений персоналом предприятия. Обычно люди негативно реагируют на изменения в организации, например, потому что боятся изменений привычного образа жизни, имеют свое мнение относительно реализации стратегии и так далее [3, с. 200].

Сопротивление рабочих групп или даже одного работника нередко может стать единственной, но очень мощной сдерживающей силой при реализации стратегии. Мощность этой сдерживающей силы зависит, во-первых, от количества людей, а во-вторых, от структуры и культуры организации. Иногда, за счет организационной структуры и культуры можно даже полностью преодолеть сопротивление со стороны подчиненных, самый яркий пример - в армии никто не пойдет против приказа свыше. Но, такие случаи единичны и преобладающему числу организаций приходится заранее продумывать, как персонал может отреагировать на изменения, принимать меры к минимизации противодействия со стороны работников, учитывать последствия сопротивлений и пути нейтрализации этих последствии для того, чтобы изменения были эффективными.

Существует несколько основных причин сопротивления изменениям в организации:

• Эгоистический интерес. Как следует из названия, эта причина связана с определенной долей эгоизма, присущей каждому человеку. Люди ставят свои интересы выше интересов организации. Это не очень опасно, так как, такое поведение естественно, но иногда оно может привести возникновению неформальных групп в организации, которые могут ставить своей целью не дать новой стратегии стать реализованной.
• Неправильное понимание целей стратегии. Такое обычно возникает, когда люди не могут оценить последствия осуществления стратегии, из-за того, что они не владеют достаточным количеством информации.
• Различная оценка последствий осуществления стратегии. Каждый член организации воспринимает стратегические цели и планы по-разному, при этом, каждый считает, что обладает наиболее полной информацией, чтобы убедиться в преимуществах или недостатках реализации стратегии, как для организации и внутриорганизационных групп, так и для себя лично.
• Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди опасаются, что не смогут обучиться каким-либо необходимым для дальнейшей работы новым навыкам или новой работе.

1.2 Особенности моделей управления организационными изменениям

В современных условиях перед руководителем стоит задача целенаправленного управления организационными изменениями, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления изменениями с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Первой рассмотрим модель переходного периода, которая предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В данной модели рассмотрение перемен осуществляется как процесс перехода предприятия от настоящего положения к желаемому будущему состоянию.

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современ-ном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целей задач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального со-стояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Менеджеры , осуществляющие управление процессом перемен, производят резкое, и при этом незначительное изменение – шаг, который отражает каждый залом кривой . Затем в течение определенного времени ведется наблюдение и анализ за состоянием системы после предпринятого шага из-за чего наклон кривой сохраняется. Если наблюдается положительный эффект после проведения изменения, то делается новый шаг, до того момента, пока не определится ясное представление о будущем состоянии предприятия. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, свя-занной с изменениями.

Рисунок 2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.