Файл: "Управление организационными изменениями".pdf

К 1985 году были готовы для сдачи в эксплуатацию элеватор и мельничный завод. В этом же году, принятом за момент рождения комбината, и произошел пуск его первой очереди. Строительство и начало деятельности предприятия удачно вписалось в государственные планы того времени по модернизации производства всех уровней и отраслей и интенсификации макроэкономического роста. Именно тогда была принята к исполнению Продовольственная программа 1982 года, целью которой было создание надежного базиса для дальнейшего развития агропромышленного комплекса СССР. В 1986 году было завершено строительство комбикормового завода, и с момента его пуска началась полноценная, предусмотренная проектом, деятельность комбината. Несмотря на то, что деятельность АО «Истра-хлебопродукт» развивалась на фоне сложных исторических событий, формировавших новый экономический уклад страны, с момента пуска и по настоящее время комбинат никогда не прекращал выпуск так необходимой населению продукции. Все эти годы предприятие динамично развивается, совершенствует технологические процессы, следуя курсом инновационных обновлений.

Миссию комбината АО «Истра-хлебопродукт», можно сформулировать следующим образом:

• Внести свою достойную лепту в улучшение качества жизни своих потребителей, клиентов и партнеров, а также в укрепление продовольственной безопасности Российской Федерации. Целью работы предприятия является производство и реализация пользующейся неизменным спросом продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства с учетом пожеланий наших потребителей с применением новейших технологий и техники, а также оказание квалифицированных консультационных и сервисных услуг в данной области.

С учетом сформулированной компанией АО «Истра-хлебопродукт», миссии можно сказать, что ее философия состоит в следующем:

• Ориентируются на потребности и пожелания потребителей
• Залог успеха компании - получение морального, этического, технологического и экологического эффекта от производства продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства;
• Стремятся постоянно расширять и обновлять ассортимент предлагаемых продукции и услуг;
• Постоянный поиск и внедрение новейших технологий и техники, совершенствование производства – главное направления развития компании.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности

Таким образом, необходимо составить системы целей по основным группам (производство, финансы, маркетинг, кадры, управление и инновации), отражающим выявленные проблемы для компании АО «Истра-хлебопродукт»,

2.2 Анализ управления изменениями в организации АО «Истра-хлебопродукт»

Компания АО «Истра-хлебопродукт» имеет хорошие показатели финансовой деятельности и занимает лидирующее положение на рынке хлебопродуктов г. Истры.. Ее сотрудники и клиенты на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания достигла определённого пика развития и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы оказываемых услуг. Появляются конкурирующие организации, оказывающие аналогичные услуги. Руководство АО «Истра-хлебопродукт» в лице ее директора и заведующих пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью только уникальности услуг и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Исследование проводилось в марте 2018 года. В ходе данной работы было проведено интервью с директором АО «Истра-хлебопродукт». В конце декабря 2017 г. в компании были произведены нововведения: изменен график работы (увеличился для более удобного посещения людьми для сдачи анализов - увеличился с утра и вечером), были внедрены электронные пропуска и видеокамеры. Отдельно стоят проблемы переработки в связи с загруженностью основного оборудования предприятия. Также ряд анализов был автоматизирован, что в перспектив может привести к увольнению части сотрудников лаборатории контроля хлебопекарного производства. За интервью с руководителем последовал опрос сотрудников в количестве 30 человек. В ходе опроса было выявлено отношение сотрудников к нововведениям, а также установлен социально-психологический климат в коллективе. Анкеты представлены в приложении к курсовой работе.

Инновационной деятельностью в организации интересуются: 100% женщин, 81% мужчин, 4% мужчин не интересует инновационная деятельность, 12% затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 4 – Интерес к инновационной деятельности в АО «Истра-хлебопродукт», %.

Интерес к инновационной деятельности у сотрудников АО «Истра-хлебопродукт» высокий. Однако, не все готовы проявлять инициативу. Из 100% интересующихся инновационной деятельностью женщин, 75% проявляют инициативу к нововведениям на работе, из 84% мужчин 16%, 24% мужчин не проявляют инициативу, и затруднилось ответить 25% женщин и 60% мужчин. Результаты представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Проявление инициативы на работе, %.

Следующим этапом было выявить готовность сотрудников к техническим нововведениям в хлебопекарной индустрии и появлению новых видов оборудования в хлебопекарном производстве.

. В целом к нововведениям готовы 80% сотрудников, 8% не готовы к нововведениям и затрудняется ответить 12%. Результаты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Готовность сотрудников к нововведениям, %.

Итак, 80% сотрудников готовы к нововведениям. И все члены организации положительно относятся к нововведениям – 100%.

Затем был вопрос для чего нужны нововведения. На данный вопрос респондент мог выбрать два варианта ответа. Были получены следующие результаты: соответствовать современным стандартам – 4%, быть конкурентоспособным среди других подобных организаций – 100%, для внутреннего развития – 64%, о том, что нововведения не нужны не отметил ни один сотрудник организации.

Шестой вопрос выявляет степень самореализации. Возможность самореализации сотрудников: полностью реализовывают себя 25% женщин и 8% мужчин; реализовывают себя частично 25% женщин и 57% мужчин и не реализовывают себя совсем 50% женщин и 35% мужчин, рисунок 5.

Рисунок 7 – Степень самореализации, %.

Отметим, что нововведениями интересуются 45% сотрудников, которые работают в этой организации свыше трех лет. Именно часть этих сотрудников смогла реализовать себя полностью.

В АО «Истра-хлебопродукт» существует система стимулирования деятельности. Основными стимулами являются: общественное признание – 61%, материальное поощрение – 100%, желание быть не отчужденным от коллектива – 28%, карьерный рост – 100%, интерес к работе 11% у респондентов, рисунок 8 .

Рисунок 8 – Стимулы в организационной деятельности, %.

Таким образом, в АО «Истра-хлебопродукт» материальное поощрение и возможность карьерного роста направляют основную деятельность сотрудников.

Теперь рассмотрим коллектив организации. Комфортно себя чувствуют 10% мужчин и 50% женщин, не совсем комфортно 33% мужчин и 50% женщин, 57% мужчин чувствуют себя не комфортно.

Проводят время с коллегами по работе 68% сотрудников. Прежде всего это связано с праздниками в организации 100% и производственными вопросами 48%, дружат за стенами организации 11%. Таким образом, отношения на работе преимущественно деловые. Все встречи за пределами организации связаны с рабочими моментами. В ходе выявления отношений, нужно отметить, что 15% сотрудников не устраивает их положение в организации.

В результате исследования, можно определить, что бюрократический тип культуры отражается на инновационной деятельности организации. Основным источником идей является руководитель организации. Деятельность коллектива в большей степени направлена на выполнение правильно своей работы, инициативу проявляют не все члены организации. Но то, что происходит в организации, интересует практически всех сотрудников, т.к любые технологии на предприятии изменяют стиль работы в хлебопекарном производстве.

Рассмотрим процесс планирования изменений в АО «Истра-хлебопродукт»

Прежде чем приступить к планированию изменений в организации выбираются основные показателя для оценки их эффективности. Они ввиде двух моделей: ключевые факторы успеха, характеризующие внешнюю или внутреннюю среду организации; основные показатели эффективности, исчисляемые показатели с точки зрения эффективности.

Во внутренней среде АО «Истра-хлебопродукт» должны произойти изменения, влияющие на организацию оказания услуг и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности изменений избирается: объем продаж в тыс. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определяются цели изменений и подтверждаются возможности их внедрения производится перевод целей изменения в задачи. Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания. На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

• срок службы – 10 лет;
• стоимость транспортировки – 400 рублей;
• стоимость монтажа – 400 рублей;
• стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;
• сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;
• полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 1.

Таблица 1

Стоимость эксплуатации центрифуги

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.