Файл: "Управление организационными изменениями".pdf

Стадия активизации направлена на формирование приверженности ос-тальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персо-нала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Здесь важна, как эмоциональная поддержка (показывать каждому уча-ствующему его важность для всего дела), так и моральная (показывать персоналу свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них функции), а также поддержку с точки зрения обеспечения всеми необ-ходимыми ресурсами

Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям

Сопротивление изменениям в организации в современной России бывает всегда, но необходимо учитывать, что каждая ситуация индивидуальна, и в связи с этим руководству нужно тщательно обдумывать свои действия для того, чтобы свести к минимуму или, возможно, даже к нулю это сопротивление.

Например, в организациях с исторически сильными традициями формирования организационной структуры и организационной культуры со времен Советской России особенно сильно сопротивление персонала любым изменениям. В более либеральных организациях подходы к сопротивлению со стороны персонала не так сильны. Также незначительное сопротивление к организационным изменениям наблюдается в более крупных городах.

Для того, чтобы эффективно бороться с сопротивлениями, во-первых, необходимо определить форму сопротивления, она может проявляться на разных уровнях: на организационном, уровне группы или индивида. Рассмотрим каждый из этих уровней подробнее [2, с.202].

Организационный уровень. Часто, структурные или культурные факторы могут привести к широкому распространению сопротивления, так как изменения структуры и культуры организации требуют большого количества времени и больших затрат человеческих ресурсов. Уменьшить сопротивление на этом уровне возможно, прибегнув к системному подходу изменений. Для этого необходимо видеть все взаимосвязи внутри предприятия, а также учитывать поведение всех взаимосвязанных подсистем организации и на основании этого пытаться урегулировать ситуацию, например путем изменения порядка принятия решений.

Уровень группы. На данном уровне, ни в коем случае нельзя упускать из виду то, что организация всегда состоит как из формальных, так и из неформальных групп и, если формальными группами вы можете управлять, то управлять неформальными группами практически невозможно. Поэтому, сопротивление можно уменьшить довольно просто, например, широко осветить стратегический замысел, проводить собрания или семинары на тему касающихся работников изменений, давать максимальное количество информации о том, как протекают изменения в организации. При этом, обязательно нужно получать обратную связь от работников, чтобы определить что их беспокоит больше всего, дать возможность высказать свое мнение.

Уровень индивида. Здесь стоит принять во внимание то, что каждый индивид входим в ту или иную формальную либо неформальную группу предприятия, которая оказывает большое влияние на его позицию. Но, даже если группа поддерживает изменения и относится к ним позитивно, в ней все равно могут остаться люди которые имеют свое внутреннее беспокойство за положение в организации, возможностей карьерного роста и так далее. Чтобы помочь сотруднику успокоиться и прийти в себя, как правило, достаточно провести с ним индивидуальную личную беседу, в которой необходимо подробно рассказать обо всех выгодах и преимуществах для него, которые он получит в результате реализации стратегии.

Стоит сказать, что необходимо с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Также необходимо исследовать, в какой степени сопротивление связано с изменениями. Возможно, что это сопротивление является способом выражения каких-либо других конфликтов или напряженных отношений, поэтому ситуацию нужно изучать со всех сторон, с учетом всех факторов.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: [12, с. 208]

• Информирование и общение;
• Участие и вовлеченность;
• Помощь и поддержка;
• Переговоры и соглашения;
• Манипуляции и кооптации;
• Явное и неявное принуждение.

Рассмотрим каждый из методов подробнее:

Информирование и общение. Этот метод заключается в предварительном информировании людей. До начала проведения изменений людей необходимо морально настроить и подготовить к изменениям, помочь им понять необходимость изменений и их логику. Примерами этого метода может быть проведение семинаров, дискуссий, собраний, возможно даже личных бесед. Наиболее эффективен этот метод, чтобы предотвратить сопротивление изменениям, связанное с недостатком информации либо с неправильным пониманием стратегии.

Участие и вовлеченность. Суть этого метода заключается в привлечении потенциальных противников стратегии в процесс планирования. При стремлении добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, которых эти изменения касаются и прислушиваются к их мнению.

Помощь и поддержка. Данный метод необходим в том случае, если причинами сопротивления изменениям являются страх или беспокойство. Такой метод можно реализовать, например, в возможности предоставления обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, также предоставление эмоциональной поддержки и возможности высказать свое мнение. Но тут есть и существенный недостаток, данный метод требует большого количества времени и как следствие является дорогостоящим, поэтому, если денег, терпения и времени у компании нет, то и использовать этот метод не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Этот путь борьбы с сопротивлением применим, когда очевидно, что кто-то из работников что-то теряет в результате изменения, поэтому, имеют место переговоры, в ходе которых руководство организации и сотрудник достигают соглашений. Например, изменение оплаты труда взамен на изменение деятельности работника. Но такой метод снижения сопротивления может быть довольно дорогостоящим, а также отчасти и опасным, так как в тот момент, когда руководство покажет готовность идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, работник может переоценить свои силы и начать «перегибать палку». Итогами таких переговоров могут быть либо большие потери для организации, в случае если руководство все-таки «пойдет навстречу» работнику, либо при не достижении соглашения работник может начать еще больше, чем прежде мешать компании проводить изменения и даже начать привлекать на свою сторону других сотрудников организации.

Манипуляции и кооптации. В некоторых случаях руководство компании пытается скрыть свои намерения от сотрудников, пытаясь манипулировать ими. Одна из таких манипуляций называется кооптация. Кооптация подразумевает такую ситуацию, когда сотруднику предоставляется желаемая им роль при планировании изменений. Но такая форма не является участием, так как мнение сотрудников в данном случае руководство не интересует, а интересует только поддержка изменений. Данный способ уменьшения сопротивления имеет существенный недостаток в том, что если сотрудники поймут, что их «одурачили», то реакция в преобладающем большинстве случаев будет крайне негативной, а сопротивление может вырасти в несколько раз. И самое главное, что после этого сотрудники потеряют доверие к руководству компании, вследствие чего менеджеры просто не смогут использовать никакие другие методы снижения сопротивления [15, с.303].

Явное и неявное принуждение. Зачастую сопротивление преодолевается просто путем принуждения, причем в большинстве случаев явными угрозами различного характера, например, снижением зарплаты, утерей возможности продвижения карьеры или даже увольнения. Такой подход, безусловно, крайне рискован, так как любой человек сопротивляется навязанному мнению.

Следует отметить, что одного метода уменьшения сопротивления всегда мало для успешной реализации стратегии, методы необходимо комбинировать с учетом их достоинств и недостатков и умело применять сразу несколько подходов, а также необходимо реалистично оценивать ситуацию для каждого конкретного случая.

Таким образом, в ходе выполнения первой главы курсовой работы, мы определили, что существует четыре основных причины сопротивления изменениям, это:

• Эгоистический интерес;
• Неправильное понимание целей стратегии;
• Различная оценка последствий осуществления стратегии;
• Низкая терпимость к изменениям;

Кроме того, мы рассмотрели уровни, на которых возникает сопротивление изменениям и их особенности. Всего таких уровней три:

Организационный уровень, сопротивление на котором зависит от особенностей структуры организации и её организационной культуры, а также большого количества взаимосвязей.

Уровень группы. Сопротивление возникает в одной или нескольких формальных или неформальных группах.

В последнем параграфе мы рассмотрели методы борьбы с сопротивлением изменениям. За основу были взяты методы Дж. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы:

• Информирование и общение;
• Участие и вовлеченность;
• Помощь и поддержка;
• Переговоры и соглашения;
• Манипуляции и кооптации;
• Явное и неявное принуждение.

В заключении теоретической главы, стоит отметить, что любое внутренне сопротивление изменениям в организации будет существовать всегда, этого не стоит бояться, следует тщательно изучать и не жалеть на это своего времени, так как персонал предприятия это те люди, благодаря которым организация может благополучно существовать, хорошо функционировать и уверенно продвигаться к успеху.

2 Анализ практики управления организационными изменениями на примере АО «Истра-хлебопродукт»

2.1 Общая характеристика АО «Истра-хлебопродукт»

АО «Истра-хлебопродукт» расположен в Истринском районе Московской области на 67-м км Волоколамского шоссе возле железнодорожной ст. Холщёвики и имеет хорошую транспортную доступность как для железнодорожного, так и для автомобильного транспорта.

Основными видами деятельности АО «Истра-хлебопродукт» являются: приемка, сортировка, переработка зерна, выработка хранение и реализация муки, производство комбикормов.

Открытое акционерное общество «Истра хлебопродукт» является одним из крупнейших в Московской области комбинатов по про­изводству муки и комбикормов. Доля рынка в Московской области по муке у комбината — 21 %, доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Глебовский рядом с крупнейшей в то время птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привле­чены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

Основные производственные мощности предприятия включают в себя: Элеватор, Комбикормовый завод и Мельничный завод.

Логотип компании:

Рисунок 3 - Логотип компании

Истринский комбинат хлебопродуктов, от которого ведет свою историю АО «Истра-хлебопродукт», был спроектирован по инициативе Министерства заготовок РСФСР во второй половине 70-х годов прошлого века. С 1980 года в живописном месте Истринского района Московской области на 67-м километре Волоколамского шоссе возле железнодорожной станции Холщевики началось его активное строительство. Экономическая обоснованность местоположения комбината подкреплена удобством нахождения на пересечении крупных транспортных артерий: железнодорожных и автомобильных. Он планировался как кустовое предприятие для обеспечения продукцией предприятий агропромышленного комплекса запада Московской области и прилегающих областей.