Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 3
Процессный подход предполагает необходимость назначение ответственного лица за каждый бизнес-процесс. Это формирует процессуальное мышление и дает возможность преодолеть разобщенность сотрудников фирмы на разных этапах бизнес-процессов. Весь коллектив фирмы начинает трудиться на благо общей цели. На начальном этапе данного подхода происходит ревизия всех операций и формулирование схем бизнес-процессов в организации.
Процессный подход отражается на системе мотивации персонала и системе производственного менеджмента. Вне зависимости от количества бизнес-процессов в организации, должен быть разработан единый план снабжения, который учитывает потребность в ресурсах всех бизнес-процессов.
По основным функциям в организации формируются отдельные тактические планы. Все доходы и расходы по каждому подразделению аккумулируются в едином финансовом плане, в котором оцениваются общие финансовые результаты, а также определяются направления использования прибыли. В планах каждого подразделения обычно детализируются производственные и экономические показатели, которые в дальнейшем суммируются на верхнем уровне. Степень детализации тактического плана определяется экономической службой организации.
1.2 Функция организации в системе менеджмента
Организация представляет собой процесс создания структуры предприятия, способствующей эффективному сотрудничеству людей для достижения единой цели.[7]
Для реализации планов руководство должно изыскать наиболее эффективный способ сочетания планов. Организация как процесс является функцией координирования множества задач. Выделяют два аспекта организационного процесса:
- разделение предприятия на подразделения исходя из целей и стратегий;
- делегирование полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их реализацию.[8] Под ответственностью понимается обязательство выполнить задачи и держать ответ за их решение. Необходимо отметить, что делегирование связано с принятием полномочий, и сама по себе ответственность не может быть делегирована.
В случае передачи ответственности за решение определенной задачи какому-либо лицу, руководство фирмы должно наделить это лицо соответствующими ресурсами. Это осуществляется посредством делегирования полномочий вместе с задачами.
Под полномочием понимается ограниченное право использовать ресурсы предприятия, в том числе человеческие, на выполнение определенных задач. Полномочия ограничиваются процедурами, приказами, устными распоряжениями руководства, а также различными факторами внутренней среды.
Пределы формальных полномочий могут быть нарушены властью и неформальными отношениями внутри предприятия. Иногда пределы полномочий изменяют их характер настолько существенно, что требуется анализ отношений между уровнями полномочий. Уровни полномочий могут быть линейными и аппаратными.
Под линейными полномочиями понимаются полномочия, передающиеся напрямую от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Делегирование данных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, что называется скалярным процессом, а сама иерархия носит название скалярной цепи.
Таким образом, в результате делегирования полномочий образуется скалярная цепь. Для того, чтобы определить штабные полномочия, необходимо рассмотреть возникновение административного аппарата.
На современных предприятиях административный аппарат выполняет множество функций, с учетом которых можно произвести его классификацию. Основными типами административного аппарата являются: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. На практике обычно сложно провести четкие границы между данными типами.
Деление административного аппарата на три типа характеризуют штабной аппарат исходя из направлений его использования. Штабные полномочия способствуют использованию труда специалистов в организации без нарушения принципа единоначалия. В число штабных полномочий входят рекомендательные и функциональные полномочия, обязательные согласования. Руководители линейных уровней, как правило, наделены аппаратными полномочиями в ряде областей, а глава организации обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Под нормой управляемости понимается количество работников, подчиняющихся непосредственно руководителю. В случаях, когда норма управляемости не определена, может возникнуть путаница и чрезмерная загруженность руководителя, которая может быть уменьшена при помощи реализации принципа единоначалия, согласно которому работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и нести ответственность только перед ним.[9]
Эффективное делегирование невозможно без соблюдения принципа соответствия, который предполагает, что объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Выбор организационной структуры должен основываться на соответствие стратегическим планам предприятия и обеспечения ее эффективного взаимодействия с внешней средой.
Организационная структура — это структура, которая отражает состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели.
Организационная структура — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[10]
Под функциональной областью понимается работа, которую выполняет какое-либо подразделение организации.
Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.[11]
Организационная структура — это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.
Структура управления является необходимой формой реализации функции управления.
Функции и структура управления являются взаимосвязанными сторонами организации системы управления и представляют собой соответственно содержание и форму процесса управления.
Организационная структура управления с заданными функциями — это ее устройство, которое соответствует по составу своих элементов назначению системы.
Основными концепциями структуры управления являются:
- специализированное разделение труда и сфера контроля;
- структура всегда должна отражать стратегию;
- детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.
Специализированное разделение труда заключается в закреплении определенной работы за теми специалистами, которые способны выполнить ее наиболее качественно. В большинстве организаций действует горизонтальное разделение труда. В очень крупных организациях работники группируются по принципу функциональных областей. В зависимости от выбора функциональных областей определяется структура организации и возможности ее эффективной деятельности. Однако при этом важным является еще и вертикальное разделение труда.
Под вертикальным разделением труда понимается отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, которое необходимо для эффективной работы в группах. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней, основой которой является формальная подчиненность лиц на каждом уровне управления.
Количество лиц, которые подчиняются одному руководителю, является сферой контроля и представляет собой важный элемент организационной структуры. В случаях, когда одному руководителю подчиняется большое количество сотрудников, такую сферу контроля считают широкой. Если же у руководителя в подчинении небольшое количество сотрудников — имеет место многоуровневая структура.
Различий в организационных структурах объясняются распределением заданий, руководством и координации действий сотрудников.
Структуре присущ динамизм. Под структурой организации понимается совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.[12]
Организационная структура включает в себя деятельность сотрудников внутри организации и их взаимодействие с внешней средой. В настоящее время некоторые виды работ организации передают специализированным фирмам, что предполагает их тесное взаимодействие, а также стирание определенных границ между ними.
После определения стратегии и разработки последующего плана руководство организации должно тщательным образом проверить структуру организации для понимания того, насколько она соответствует поставленным целям. Таким образом, стратегия организации определяет ее структуру. Формирование или изменение стратегии предполагает учет ее взаимосвязи со структурой, что соответственно требует изменение и структуры организации. Структура базируется на стратегии и ее основной функцией является обеспечение эффективной деятельности организации в рамках выбранной стратегии и поставленных целей.
На стратегию организации, ее технологии, масштаб и уровень нововведений оказывает серьезное влияние внешняя среда организации. Данные факторы являются определяющими для структуры организации, которая должна обеспечивать ее эффективную и бесперебойную деятельность.
Ситуационный подход основывается на том, что структура успешных организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свою деятельность. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на следующих принципах:
- форма организации определяется ее внешней средой, либо,
- форма способствует эффективности организации.
Развитие организационных форм происходит постепенно, по мере того как руководство организации осознает неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.
Ситуационный подход предполагает, что руководство организации наделено правом выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.[13]
Выбор структуры организации практически всегда осуществляется на высшем уровне управления. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях — предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
Задачей любой организации в условиях рыночной экономики является выбор такой организационной структуры, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Эффективная организационная структура это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.[14]
Невозможно точно ответить на вопрос, каким образом лучше всего осуществлять построение организационной структуры управления. Оптимальной организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.
Наиболее часто встречающейся ошибкой, которую совершает большинство организаций, является то, что новую стратегию просто налагают на существующую структуру фирмы, что в корне не правильно. Структура должна основываться на стратегии, а этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.[15]
Объективными факторами и условиями существования множества структур управления являются следующие:
- размер деятельности организации;
- сфера деятельности организации;
- специализация;
- масштабы импорта и способы его осуществления;
- способ монополистического объединения.